Zaměstnanci: Deset strategií k udržení těch nejlepších talentů

Zejména IT oddělení zvyšují úsilí o udržení cenných zaměstnanců tváří v tvář přetrvávajícím problémům s nedostatkem talentů, protože růst počtu pracovních míst v oblasti IT se podle CIO a podnikových HR manažerů neodpovídá podobnému nárůstu počtu technologů schopných obsadit tyto role.

„Existuje nedostatek talentů, a očekává se, že tento ještě poroste. Četné studie ukazují, že nábor technických talentů je stále obtížnější. Konkurence je ještě dravější,“ říká Nancy Parsonsová, prezidentka a generální ředitelka společnosti CDR Companies, která se zabývá hodnocením, rozvojem vůdcovství a talent managementem.

V důsledku toho se CIO musí soustředit na udržení vlastních zaměstnanců, stejně jako na přijímání nových, pokud chtějí mít talenty, které potřebují.

 „Přetahování zaměstnanců nemůžete vždy zastavit, ale můžete zpomalit ty lidi ve svém týmu, kteří chtějí odejít o své vůli,“ říká Grayson Williams, viceprezident podnikových aplikací ve společnosti Red Hat, která je poskytovatelem open source softwarových produktů.

Pro Williamse a jeho kolegy to znamená vytvořit správnou kulturu s konkurenceschopnou kompenzací a flexibilními pracovními možnostmi – což jsou všechno kritické prvky nyní, když se techničtí pracovníci nemusí stěhovat proto, aby získali další zaměstnání.

„Soustředíme se na to, abychom zajistili, že právě tohle je skvělé místo,“ říká.

Jak uvádí Williams, udržení zaměstnanců vyžaduje práci a několik strategií, jak zvýšit míru udržení. V následujících bodech on i další vedoucí IT představili, co je zapotřebí k úspěchu na této frontě v dnešní válce o technologické talenty.

1. Rozpoznejte, že udržení začíná už náborem

„Udržení [zaměstnanců] začíná hned na začátku, od procesu podávání přihlášek přes prověřování uchazečů až po výběr, s kým budou realizovat pohovor,“ říká Dan Pickett, bývalý generální ředitel společnosti Nfrastructure. „Začíná to identifikací toho, jaké aspekty kultury a strategie chcete zdůraznit, a jejich vyhledáním u jednotlivých kandidátů.“

Pickett měl s tímto přístupem ve společnosti Nfrastructure dobrý úspěch, protože společnost měla míru retence vyšší než 97% – což je v IT průmyslu téměř neslýchané.

„Je to rostoucí model návratnosti; čím déle je někdo ve vaší společnosti, tím je produktivnější v průběhu času,“ říká. „Musíte se na to dívat jako na dlouhou hru a podniknout kroky, abyste se ujistili, že to děláte správně, a ujistit se, že každý zaměstnanec je plně zapojen a je součástí pokračujícího úspěchu společnosti.“

2. Identifikujte kandidáty, kteří budou udržovat kurs

Jak si můžete vybrat kandidáty, u nichž je větší pravděpodobnost, že zůstanou? Přímo v jejich životopise jsou klíčové ukazatele, říká Pickett. Nejprve, říká, hledejte uchazeče s dlouhou životností v jejich předchozím zaměstnání.

„Čtete mezi řádky toho, co je napsáno v životopise. Pracovali v nějaké společnosti po mnoho let přes její vzestupy a pády? To svědčí o jejich loajalitě, vytrvalosti, angažovanosti,“ říká. „Měli byste také hledat někoho, kdo hraje týmové sporty, kdo se zavázal k dobrovolnické nebo jiné činnosti mimo práci – to vám může pomoci říct, že vkládají svoje úsilí do věci, týmu, sportu, ano, ale také to, že mají způsob uvažování zaměřený na držení se něčeho, na čem jim opravdu záleží. “

Fluktuanti jsou tak trochu sázkou na riziko, říká. Ačkoliv možná jen hledají to správné místo, kde se usadit, Pickett říká, že kandidáta „který měl, řekněme, 10 zaměstnání za 12 let, bude opravdu těžké udržet pro jakoukoli společnost.“

3. A identifikujte ty, kteří sdílejí váš pohled

Pracovníci mají tendenci zůstat déle v organizacích, kde jsou názorově blízko hodnotám, vizím a poslání, takže jejich identifikace během náborového procesu může přinést dlouhodobé dividendy, pokud jde o udržení.

„Zaměřujeme se více na identifikaci kandidátů, u nichž rezonuje náš organizační příběh, než na striktní zaměření na dlouhověkost. Když špičkový talent cítí, že sdílí hodnoty se svým zaměstnavatelem, zvyšuje to pravděpodobnost, že v organizaci zůstane déle,“ říká Loralie Thostensonová, senior viceprezidentka a technologická referentka talentů v Liberty Mutual Insurance.

4. Zajistěte průběžné vzdělávání a jasné cesty k postupu

Povyšování zevnitř nejenže poskytuje jasnou cestu k větší kompenzaci a odpovědnosti, ale také pomáhá zaměstnancům cítit, že jsou oceňováni, což je zásadní součástí úspěchu společnosti. Zásadní je tedy rozvoj a vzdělávání zaměstnanců.

„Nejprve poskytněte příležitosti pro profesní a kariérní rozvoj, které jsou přizpůsobeny každému jednotlivci,“ říká Parsonsová. "To by mělo začít hodnocením, koučovací zpětnou vazbou a porozuměním konkrétním silným stránkám, rizikovým faktorům a vnitřním motivátorům jednotlivce. Jakmile mají specialisté na IT učení a vývoj v těchto věcech jasno a jedinec si je vědom svých kvalit skrze koučování, pak by měl být vývoj přizpůsoben potřebám, profilům a cílům každého jednotlivce.“

Říká, že studie ukazují, že lidé patřící do generací mileniálů a „GenZerů“ touží po kariéře a profesním rozvoji, přičemž několik studií naznačuje, že 80% a více z nich by opustilo společnost, která nenabízí příležitosti osobního rozvoje.

Učení nemůže být jen dodatečnou myšlenkou – musí se jednat hlavní zaměření každé silné organizace,“ dodává Kevin Griffin, IT poradce společnosti Falco Enterprises a bývalý CIO společnosti GE Capital. „Když je učení součástí vaší kultury, nevyniká jako něco, co se vymyká normě.“

Říká, že zaměstnanci vnímají závazek ke školení jako investici do jejich hodnoty a silnou motivaci pro setrvání ve společnosti.

„Investice do vzdělávání vašich zaměstnanců může pomoci udržet talent a duševní vlastnictví v době, kdy je v obou oblastech silná konkurence,“ říká Griffin. „Poptávka po potřebě nových dovedností a rozvíjejících se rolí roste rychlým tempem, takže uvedení někoho na kariérní cestu, která nemá žádný prostor k rozvoji, není jen krokem omezujícím kariérní postup zaměstnance, ale omezujícím krokem pro společnost.“

5. Zůstaňte u možností práce na dálku

Williams měl nedávno dva zaměstnance, kteří se přesvěhovali téměř 2 000 mil daleko od sídla společnosti Red Hat, ale stejně si svoji práci ponechali. „Jedním ze způsobů, jak udržujeme lidi, je nechat je pracovat na dálku; zaměřujeme se na flexibilitu,“ říká.

Zaměstnavatelé všeobecně budou muset zaujmout tento postoj, pokud si chtějí udržet své zaměstnance, říkají odborníci.

„Pandemie ukázala, že dlouhodobá práce na dálku je možná,“ říká John Dooney, poradce pro znalosti v oblasti HR ve Společnosti pro řízení lidských zdrojů (SHRM). „Z pohledu náboru a udržení práce pomáhá poskytování zvýšené flexibility pracovního dne a lokalizace práce zvyšovat spokojenost zaměstnanců, což vede k udržení zaměstnání, spolu se zvýšením konkurenceschopnosti zaměstnavatele a jeho přitažlivosti pro špičkové talenty.“

6. Buďte konkurenceschopní v kompenzačních balíčcích

Williams říká, že práce na dálku v širokém měřítku také znamená, že všichni zaměstnavatelé soutěží se všemi ostatními, včetně technologických gigantů, takže „platy se přizpůsobují nabídkám největších hráčů.“

Vedoucí oddělení IT kvůli tomu musejí přezkoumávat mzdové stupnice, aby zajistili, že jsou tak konkurenceschopní, jak je potřeba k udržení talentu, říkají personalisté a dodávají, že loajální zaměstnanci očekávají, že budou odměněni za to, že zůstanou – a to po právu – a nebudou mít pocit, že veškeré bonusy jdou pouze novým pracovníkům.

Williams říká, že pravidelně kontroluje odměny stávajících zaměstnanců, aby se ujistil, že jsou férové a konkurenceschopné a současně spravedlivé v celé jeho organizaci, „aby zajistil, že každý jedinec bude placen za roli, ve které je, odděleně od jakéhokoli individuálního atributu, který je pro něj jedinečný.“

Plat je však pouze jednou částí rovnice, zdůrazňuje on i ostatní.

„Kompenzace, benefity, pracovní prostředí, příležitosti pro rozvoj, odměňování návrhů, na tom všem záleží,“ říká Parsonsová. „Například v Silicon Valley, pokud vysoce talentovaný technologický zaměstnanec není plně spokojen, může jen tak přejít ulici a najít tak novou a lepší příležitost. To platí zejména ve virtuálním post-covidovém světě, kde již neexistují žádná geografická omezení.“

7. Osvoboďte své zaměstnance

Podle odborníků byste měli vědět, co vaši zaměstnanci chtějí, a být připraveni se s nimi setkat.

„Je spravedlivé říci, že očekávání kandidátů se mění,“ říká Thostensonová. „Lidé například hledají organizace, které mohou poskytnout flexibilitu způsobem, který odpovídá jejich individuálním potřebám a preferencím. To platí, ať už jde o kandidáta nebo současného zaměstnance. Pokud organizace není schopná zajistit flexibilitu, mohlo by být obtížné přilákat nebo udržet talenty.“

 Říká, že Liberty Mutual se snaží „uznat, že lidé jsou vícerozměrní – a my musíme podporovat celého člověka – ať už je to formou flexibility, širokého spektra výhod, finanční stability nebo smysluplných projektů, které je udržují zapojené.“

8. Zapojte svoje pracovníky

CIO by udělali dobře, kdyby se spojili se svými pracovníky, aby je informovali o organizaci a jejím směru a získali jejich zpětnou vazbu.

„CIO mohou zjistit, že to, jak jejich techničtí manažeři zvládli svoje interakce během pandemie s technologickými zaměstnanci, může ovlivnit pohled těchto zaměstnanců na společnost a svoji roli, a jejich spokojenost s prací,“ říká Dooney. „Protože většina zaměstnanců opouští svou pozici kvůli nespokojenosti se svým manažerem, pokud se v minulosti vyskytly problémy s řízením nebo měl zaměstnanec pocit, že zaměstnavatel odvedl špatnou práci, pokud jde o zapojení a jednání s pracovníky během pandemie, je pravděpodobnější, že odejdou.“ 

Dodává: „Zaměstnavatelé možná budou chtít vést pohovor se zaměstnanci, aby porozuměli případným obavám, které zaměstnanec může mít, a vymysleli způsoby, jak tyto obavy řešit.“

Mezitím Parsonsová navrhuje pravidelná setkání „o stavu firmy“, která se budou konat čtvrtletně nebo alespoň jednou za půl roku, přičemž tato zasedání mají vést vybraní nebo rotující vrcholoví vedoucí pracovníci.

„Na sezení by měli být pozváni všichni zaměstnanci,“ říká s tím, že může být zapotřebí několik zasedání, aby skupiny nebyly příliš velké. „Technologičtí pracovníci chtějí vědět, co se děje se strategií, konkurencí, financemi a obchodním výhledem. Zahrňte je a požádejte o jejich nápady. Oceňují, že se cítí jako partneři v podniku.“

Dalším přístupem je použít nástroj pro hlasování zaměstnanců, abyste získali celkový pohled na přístup zaměstnanců k jejich práci a celkovou vizi organizace.

9. Nechte pracovat data (a AI)

Organizace mají k dispozici neuvěřitelné množství údajů o zaměstnancích, které mohou použít k identifikaci toho, kdo s největší pravděpodobností odejde a proč by mohli skočit přes palubu, a poté podniknout kroky, aby tomu zabránily, říká Dave Weisbeck, CSO v softwarové firmě Visier pro analytiku pracovních sil.

„Narazil jsem na jeden průzkum společnosti Glassdoor, který označuje leden jako měsíc, kdy pravděpodobně odejde více zaměstnanců,“ říká Weisbeck. „Navzdory tomuto průzkumu však mnoho údajů od našich vlastních klientů ukazuje, že to nemusí být pravda. Prohlédli jsme všechna naše data – asi milionu zaměstnanců – a to, co jsme získali, je velmi jasný vzorec na čtvrtletní bázi, a třetí čtvrtletí je největším čtvrtletím pro výpovědi.“

Proč tomu tak je? Z dat vyplývá, říká Weisbeck, že tým Visieru extrapoloval, že načasování těchto odchodů není nutně definováno kalendářem, ale točí se okolo interních procesů a struktur, jako jsou platby bonusů.

„Lidé o tom přemýšlejí takto: ‚Dobře, dostal jsem bonus a teď můžu odejít,‘ a nikoliv ‚Ach, je nový rok, čas na novou práci,‘“ říká Weisbeck. „Vzhledem k tomu, že mnoho organizací načasuje své bonusy tak, aby je lidé dostali kolem Vánoc a svátků na konci roku, je logické vidět exodus v lednu. Plat a bonusy – případně jejich nedostatek – nejsou důvodem, proč odcházejí; často se rozhodli odejít před několika měsíci, ale zůstali, dokud tyto peníze neobdrží.“

Bližší pohled na data může pomoci odhalit takové vzorce, které potenciálně odporují konvenční moudrosti, říká. AI a strojové učení mohou pomoci identifikovat a řešit tyto problémy dříve, než povedou k opotřebení a obratu.

„Například doba dojíždění není tak velkým faktorem zapojení lidí, štěstí a jejich šancí opustit práci jako vzdálenost od rodiny,“ říká Weisbeck. „Pokud vaše dojíždění trvá hodinu a půl v každém směru a máte doma rodinu, nejste nutně nespokojeni s dojížděním; je to čas, který netrávíte se svou rodinou. Organizace by tedy mohly přidat více flexibilního času. Pracovní příležitosti na dálku. Cokoli, co by mohlo pomoci vyřešit tento bolestivý bod.“

10. Buďte připraveni na obrat

Obrat je samozřejmě někdy nevyhnutelný, takže organizace musejí být připraveny přijít o špičkové talenty.

„Je těžké, když ztratíme někoho, kdo je rockovou hvězdou,“ říká Pickett. „Ale to je jedna z věcí, na kterou se musíte připravit. Zejména v IT průmyslu je to tak konkurenční – ale také zdravé. Nechcete někoho, kdo už tam nechce být.“

Zde může být plánování nástupnictví klíčové – zejména pro pozice na vysoké úrovni nebo těžko obsaditelné pozice. Stejně tak může být klíčové udržovat vysoký profil.

„Buďte aktivní na univerzitách, technologických organizacích, profesních organizacích, místních komorách, písemných publikacích, sympoziích a podobně,“ říká Parsonsová. „Mějte silnou – pozitivní – přítomnost. Buďte viditelní a staňte se vybraným zaměstnavatelem.“