Tvrdá pravda o slaďování IT a fungování podniku

IT, jak je často doporučováno CIO, je třeba sladit s podnikem, a sladění, říkají nám, je do značné míry záležitostí efektivní správy IT.

Předpokládám, že sladění je lepší než nesladění, ale nakonec je to slabý čajíček. Přidejte nadměrné spoléhání se na správu IT jako prostředek k jeho dosažení a proměníte IT v tíživou, dusivou byrokracii, nikoli efektivnější organizaci.

Jaká je lepší alternativa? Zaměřte své úsilí na integraci IT do podnikání, nejen na jeho sladění. Jedná se o integraci, protože je třeba podniknout všechny kroky nezbytné k tomu, aby IT bylo nedílnou součástí všech aspektů podniku a bylo tak i vnímáno.

To je předmětem tohoto prvního článku v rámci seriálu, který budu vydávat v průběhu několika následujících měsíců, a který nese názvem „Budujeme efektivní IT 101“.

Sladění už nestačí

Pojem „digitální“ se v posledních několika letech používal a zneužíval natolik, aby byl člověk cynický, ale pár kousků významu ještě zbývá. „Digitální“ se stává více než pouhým módním slovem pro správu, když manažeři rozpoznají tektonický posun v obchodním světě, který už semlel většinu: že už neexistuje žádná práce jakéhokoli druhu, která by se nedělala bez použití informační technologie.

Žádná.

Informační technologie již není volba typu „případ od případu“ vyžadující pečlivou analýzu nákladů a přínosů pro každou implementaci. Bez nich se nic, co vaše firma dělá, neděje. To je podstata digitálního přístupu, což je jeden z důvodů, proč je „sladění“ IT / podnikání tak nízkým cílem CIO.

Podnikové aplikace jsou zabudovány do obchodních procesů organizace. Často se to dá říct i zpětně: Obchodní procesy organizace jsou navrženy kolem jejích podnikových aplikací.

Informační technologie – věci, nikoli organizace – jsou integrovány do podnikání, ať se nám to líbí nebo ne. Proč by si někdo myslel, že by mohlo docela dobře stačit, že je IT organizace pouze sladěna?

Vztah versus řízení

V oblasti dosažení skutečné organizační integrace je snadnější radit, než to realizovat. Řízení IT nebude fungovat tak, jak má, protože svou povahou jsou struktury řízení a procesy navrženy tak, aby oddělily IT od zbytku podniku, přičemž „zbytek podniku“ sleduje IT ostražitým okem, abychom nemrhali časem, úsilím a rozpočtem na obávanou „technologii kvůli technologii“.

Není to tak, že by řízení IT bylo zbytečné. Je to tak, že řízení IT je třeba považovat za ochranné zábradlí. Jedná se o vztah IT se zbytkem firmy, který funguje jako značení ulic a označování jízdních pruhů a informuje všechny o tom, kam mají jít a jak se tam dostat, aniž by způsobily chaos.

Proto je předefinování vztahu IT se zbytkem podnikání a jeho lepší správa také zásadní pro vybudování IT organizace určené pro moderní podnik.

V průmyslovém věku IT bylo podnikové sladění logickým důsledkem definování vztahu IT s podnikem jako dodavatelem, který prodává své zboží svým takzvaným „interním zákazníkům“. To tak nějak přibližně fungovalo, i když nikdo ve skutečnosti neměl na mysli „zákazníka“, když tuto frázi používal. Kdyby ano, IT by nevynaložilo tolik úsilí na vymýcení „stínového IT“.

Pokud byste byli hobby market a ne interní IT, a zbytek podniku by měli být vaši zákazníci, neodmítli byste prodat jednomu z nich stropní ventilátor, i když nesprávně nainstalovaný stropní ventilátor by mohl způsobit vážné potíže, kdyby spadl na nešťastného kutila, který při instalaci vynechal jeden nebo dva kroky.

To, co byste udělali, je konverzace o tom, které další produkty a nástroje potřebuje k instalaci stropního ventilátoru, aby zůstal na stropě a cirkuloval vzduch tak, jak má. Můžete mu také navrhnout, aby si koupil odvlhčovač, kterým by dále zvýšil svůj letní komfort.

Zbytek firmy není zákazníkem IT. Chcete-li integrovat IT do zbytku podniku, nahraďte celý interní klam slova zákazník: a to slovníkem, který se opírá o myšlenky jako partnerství a spolupráce; konverzacemi zaměřenými na zlepšení efektivity podnikových procesů, nikoli na nasazení aplikací; a zejména vytvářením společného důrazu na hodnotu, kterou mohou IT a její obchodní spolupracovníci společně vytvářet a dodávat zákazníkům, kteří skutečně platí.

Udělejte to a zjistíte, že řízení IT se všemi svými výbory, pravidly a procesy ustupuje zpět do nově definovaných vztahů založených na důvěře, které jsou charakteristickým znakem IT organizace, která dosáhla podnikové integrace.

Předefinování vztahu IT s podnikem

Redefinice je pouze napůl vyhranou bitvou. Mění povahu vztahu, ale na kvalitě vztahu závisí ještě více. A to je záležitost důvěry.

Budování důvěry vyžaduje změnu procesů, postupů a metod. Vyžaduje změny technické architektury ve všech jejích vrstvách a vzájemných závislostech. A co je nejdůležitější, vyžaduje změnu jakéhokoli faktoru, který podporuje nebo inhibuje lidskou výkonnost nejvyšší úrovně. (Následující články v této sérii se budou těmto tématům věnovat podrobněji.)

CIO, stejně jako všichni vůdci, nejsou odpovědní za to, aby dotahovali věci do konce. Jsou zodpovědní za budování organizací, které dotahují věci do konce.

CIO mohou a měli by předefinovat vztah IT se zbytkem podniku. CIO mohou a měli by dát jasně najevo, že IT je „vrstevník“, partner a spolupracovník se všemi v rámci podniku, kteří využívají informace k plnění svých úkolů, tedy s každým v rámci podniku.

Ale přetavit to ve skutečnost? To musí být práce všech v rámci IT organizace – nikoliv jako přidaná odpovědnost navršená nad jejich každodenní práci, ale zabudovaná do toho, jak přemýšlejí o provádění své každodenní práce.

Také integrovat IT do podnikové strategie

To ponechává ještě jeden aspekt IT, který je integrován do samotného podniku: poskytování vedení obchodní strategie.

Dokonce i „sladěné IT“ je hluboce zapojeno do obchodního strategického plánování. Musí to být, vzhledem k tomu, že IT je obvykle „úzkým hrdlem“, pokud jde o přeměnu strategického záměru na realizovatelný plán.

Ale aktivní účast na vytváření obchodní strategie dle Ganttova diagramu je spíše otázkou sebeobrany než integrace.

Osvědčeným rámcem pro definování obchodní strategie je SWOT analýza, která zahrnuje silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Ve skutečnosti by to však mělo být TOWS, protože slabosti a silné stránky mají smysl pouze v kontextu konkurenčních hrozeb a příležitostí.

V dnešní době nejvýznamnější konkurenční hrozby (pokud je konkurenti prosazují) a příležitosti (pokud je vaše společnost hledá jako první) pocházejí z nových schopností poskytovaných nebo umožňovaných inovacemi v oblasti informačních technologií.

Takže zatímco jsou IT management a zaměstnanci zaneprázdněni integrací do zbytku podnikání, musí se CIO stejně rychle integrovat do týmu výkonného vedení (ELT) a jeho procesu strategického plánování.

Protože kdo jiný v ELT je schopen rozpoznat nové schopnosti řízené IT, na kterých záleží, stejně jako je schopen formulovat, co bude zapotřebí k jejich přidání do podnikového arzenálu kompetencí konkurenceschopnosti?