Tři opakované konzultační chyby s externím poradcem

V profesním životě většiny CIO přichází chvíle, kdy oni – vy – potřebují přizvat konzultanta.

Není to dodavatel. Je to někdo s definovanou sadou dovedností, koho si přizvete, aby vám pomohl s každodenními úkoly.

Hovoříme o někom s širokými odbornými znalostmi a úsudkem založeným na zkušenostech, kterého zaplatíte za dobrou radu. Poté, co jsem strávil čas na obou stranách vztahu CIO/konzultant, mohu s jistotou říci, že mnoho CIO neví, jak s námi nejlépe spolupracovat.

Pište pro CIO Business World

Máte dobré nápady, máte co říct? Chcete se podělit o své znalosti se čtenáři CIO BW?

Je tu ideální příležitost. V redakci neustále hledáme externí autory, kteří rozšíří náš záběr. Nabízíme možnost publikací zajímavých článků nejen na webu, ale také v našem tištěném magazínu. Pokud máte zájem, ozvěte se šéfredaktorovi na e-mail: radan.dolejs@iinfo.cz

Jejich chyby spadají do tří širokých skupin: (1) Co žádají; (2) jak si vybírají poradenského partnera; a (3) co dělají s radami, které jim dá jejich konzultant.

Výběr konzultanta: Komu se vyhnout

Někteří konzultanti nečekají, dokud nezískají informace o situaci svého klienta. Vědí, co doporučí, ještě před začátkem zakázky (varovný signál: často používají frázi „nejlepší praxe“). Jejich proces, takový jaký je, je hledáním munice, nikoli osvětlení.

Dalšími poradci, kterým je třeba se vyhnout, jsou ti, kteří slibují, že „poskytnou měřitelná zlepšení“. Neopatrní CIO se bez přemýšlení vrhnou na tuto nabídku, aniž by se přitom zeptali, kdo rozhoduje o tom, kterou metriku zlepšit.

Příklad: společnost, se kterou jsem spolupracoval a která přivedla konzultanta pro zlepšování procesů. Konzultant zkrátil dobu cyklu klíčového procesu o více než 80 %. Byl to vynikající výsledek, který měl jen jednu jedinou drobnou vadu na kráse: Změny, které zkrátily dobu cyklu, také poškodily propustnost – asi o 75 %. A protože zkrácení doby cyklu ovlivnilo nízkonákladové zaměstnance, zatímco snížení propustnosti postihlo vysoce kompenzované profesionály, „vylepšení“ zvýšilo jednotkové náklady také čtyřnásobně.

Bylo to velmi drahé měřitelné zlepšení.

Další v našem panteonu poradců, kterým je třeba se vyhnout, jsou ti, kteří slibují, že „objeví“ nízko visící ovoce.

Garantuji vám – pokud ovoce visí nízko, každý zaměstnanec, který je kdekoli v blízkosti sadu, ho již identifikoval, doporučil postup a jeho doporučení bylo již dávno zamítnuto.

Zde je návod, jak konzultant sbírání ovoce funguje: (1) Konzultant se ptá zaměstnanců, co je třeba udělat; (2) zaměstnanci sdílejí své znalosti; a (3) konzultant zkopíruje a vloží jejich nápady do závěrečné zprávy. Jak si dokážete představit, tento proces morálku zaměstnanců zrovna dvakrát nezvyšuje.

Výběr konzultanta: Co nežádat

Pak jsou tu chyby, kterých se CIO dopouštějí při prověřování potenciálních alternativ poradenství.

Někteří CIO znají „správnou“ odpověď. Vědí, co chtějí, aby jim poradce doporučil. Možná si ani neuvědomují, že to je to, o co žádají, ale přesto o to žádají. Běžným příkladem je: „Můžete nám pomoci vytvořit obchodní případ pro x?“ Konzultanti, kteří chtějí následnou zakázku, zcela jistě chápou, že „Tato myšlenka nedává obchodní smysl“ není přijatelné zjištění.

Pokud znáte správnou odpověď a chcete, aby ji někdo sebevědomě a přesvědčivě zopakoval všem účastníkům závěrečné prezentace, zvažte zapojení někoho z divadelního oddělení nedaleké univerzity. Herci stojí méně než konzultanti a můžete se spolehnout, že se budou držet scénáře.

Další nejhorší postup při výběru konzultanta: Buďte nekonkrétní v tom, kde je terč, ale jasně určujte, jak má konzultant vybrat šíp, vystřelit ho, stát, mířit, natahovat tětivu a vystřelit.

Každý konzultant, který stojí za to angažovat, má metodiku, která funguje. Pokud se vám to nelíbí, vyberte si někoho jiného. V opačném případě mějte jasno v tom, jak vypadá úspěch, a dejte konzultantovi volnost, aby ho dosáhl.

Další oblíbenou chybou je dotaz, kolika předchozím klientům poradenská firma poskytla požadovanou službu. Je to chyba, protože na tom nezáleží. Na čem záleží: kolik členů slíbeného projektového týmu už to realizovalo.

A mimochodem, někdy chcete, aby odpověď zněla „žádný“. To je správná odpověď, když chcete něco skutečně inovativního. Není inovativní, pokud to již dělá mnoho jiných společností, ať už je to cokoli.

Ještě jedna kvalifikace: Požadujte, aby alespoň jeden člen projektového týmu strávil část své kariéry v IT managementu. Nechcete, aby tato perspektiva ovládla dynamiku týmu, ale dá vám jistotu, že jeho doporučení berou v úvahu výzvy, kterým každý den čelíte.

Využívání výsledků

Účelem poradenské zakázky je obvykle poskytnout akční plán pro řešení problému nebo hledání příležitosti. Až příliš často se CIO vydávají touto cestou, i když nade vší pochybnost vědí, že nikdy nepřesvědčí tým výkonného vedení, aby financoval akční plán.

Doporučení konzultanta jsou odsouzena k neúspěchu ještě před zahájením jeho angažmá.

Chytří CIO dostávají závazek – ohraničený rozumnými předpoklady – že program definovaný akčním plánem poradenského projektu bude zahrnut do rozpočtu.

A ve stejném duchu chytří CIO trvají na tom, že součástí výstupů konzultačního projektu bude program, iniciativa a/nebo projektové stanovy potřebné k zahájení realizace tohoto akčního plánu.

Právě jste ze svého konzultanta udělali experta na to, co byste měli dělat. Využijte této odbornosti, jak jen můžete.