Tajemství úspěšné digitální transformace

Co je tajemstvím skvělé inovace? Ty nejúspěšnější organizace došly k jednoduché formuli. Začněte s obchodním člověkem s tím „správným“ obchodním problémem, spojte tuto osobu s IT „enablerem“, který chápe podnikání i inovativní technologie, přidejte experta na technologie se zaměřením na cíl a nakonec motivujte jejich kolektivní představivosti, aby vyvinuli nové způsoby aplikace vědy a technologií pro vyřešení problému zatím neobjevenými způsoby. Poté tento proces učiňte opakovatelným.

Správný problém je takový, v jehož rámci je zesílena hodnota práce inovačního týmu a kde obchodní výsledky přinášejí škálovatelné multiplikátory hodnoty s velkou poptávkou. Zároveň přinášejí bchodní výsledky udržitelnou hodnotu tím, že rozšiřují inovační mezeru schopnostmi, které konkurence nedokáže nabídnout.

Identifikace toho správného problému v Georgia-Pacific

Michael Carroll, viceprezident inovací a provozní excelence ve společnosti Georgia-Pacific, popisuje problémy, které komplikovaly předchozí inovační proces společnosti. „V minulosti jsme měli rigidní proces, kdy jste přesně potřebovali vědět, co jste chtěli dělat,“ vysvětluje. Carroll vyzval svoje týmy, aby ukázaly, jak by mohli vypočítat přesnou návratnost investic (ROI) na činnost, kterou nikdy předtím nedělali; prostě to nedokázali.

Od té doby Carroll zavedl k inovacím zcela nový přístup. „Když jsme vzali principy řízení založené na trhu a aplikovali je na inovace, začali jsme přemýšlet jinak.“ Je to jednoduché, říká, a celý proces začíná dvěma otázkami: Jaké jsou zdroje „bolesti“ zákazníka a jak je budeme řešit?

Když společnost definuje problémy zákazníka jako první, potom se obchodní výsledky, jež vytvářejí hodnotu zákazníkovi, startovním bodem jakékoliv inovace. Nicméně společnost se stále musí rozhodovat, zda existuje nějaká dostatečná výhoda z toho, když na sebe vezme jakýkoliv daný problém zákazníka. Jakmile se tým v Georgia-Pacific rozhodne o potenciálním problému, zeptá se: „Budeme mít nějakou výhodu z toho, když uděláme tohle?“ „Jenom proto, že na něčem můžete vydělat peníze, to neznamená, že to musíte udělat,“ vysvětluje Carroll. „Když uvážíte rozdíl mezi tím, když uděláte něco, na čem můžete vydělat peníze, a tím, když uděláte něco, v čem máte výhodu, je cena příležitosti vysoká.“ Georgia-Pacific dává prioritu inovacím s „jasnou výhodou“.

Účelová prioritizace v Merck Manufacturing IT

Michele D'Alessandro, viceprezidentka a CIO pro výrobní IT ve společnosti Merck & Co., vede tým, který se spojuje s vedením podniku v první linii spoluvytváření inovativních digitálních řešení. Proces společnosti, v jehož rámci se vybírají ty správné inovační projekty, se v průběhu uplynulých několika let vyvinul.

„Nejprve jsme začali umožňovat, aby narůstala oportunistická práce: chtěli jsme propagovat myšlenku, že každý může být inovátor a každý dokáže využít nastavení mysli inovátora,“ vysvětluje D'Allesandro. „Máme za to, že nejlepší řešení problémů zpravidla vyvěrají z míst, kde tyto problémy existují, takže jsme zpočátku podpořili federaci myšlenek, které byly vloženy do ‚inovačního zásobníku‘ – a tyto myšlenky jsme do něj pumpovali. Pomohlo to nejen kulturnímu posílení každého, kdo inovoval a přemýšlel o další velké věci, z níž bude generovat obchodní hodnotu, ale zároveň to vytvořilo spoustu individualizovaných investic.“

Společnost se vyvinula do bodu, kde v průběhu dvou uplynulých dnech vysloveně řídila agendu top-down (svrchu dolů) okolo digitální inovace s účelnějším procesem tvorby priorit. „Převažují u nás investice, které mají nejvyšší využitelnost v rámci celé společnosti,“ vysvětluje D‘Alessandro.„Nezastavili jsme příjem nápadů zdola nahoru, ale rozhodně jsme potlačili očekávání: místo toho vezmeme to největší a nejlepší a umisťujeme tam naše sázky.“ Společnost vytvořila orgán digitální správy, který spravuje digitální portfolio, aby tyto investice řídil přísným procesem založeným na opatřeních generujících hodnotu.

Opatření generující hodnotu popisuje D‘Alessandro následovně: „Tato opatření nejsou všechna kvantitativní, což mezi námi rozvířilo velkou debatu, protože každé opatření generující hodnotu musí být v konečném důsledku založeno na příspěvku v dolarech a centech nebo měřitelných efektivitách na hlavu. Abychom zajistili, že ani dobré projekty, které je složité kvantifikovat, nebudou automaticky vyloučeny, máme robustní způsob, kterým měříme hodnotu.“ Společnost Merck předpokládá, že projekty s měřitelnými výhodami obvykle získají plné financování. V opačném případě dostanou projekty profil financování „důkaz hodnoty“ a plné financování tedy získávají až poté, co je hodnota prokázána.

Inovování pro získání výhody

Generování jasné výhody pro podnikání je tím hrncem zlata na konci každé snahy o inovace, ale zavedení procesů za tímto účelem chce hodně času a péče. Budete-li se držet následujících třech kroků, dostane se vaše organizace na cestu inovačního úspěchu:

• Identifikujte inovační projekty, které přinášejí skutečnou výhodu pro zákazníka a nikoliv jen pouhou finanční metriku návratnosti investic (ROI).
• Vytvořte formální opatření pro realizaci hodnot, abyste mohli zařadit projekty do inovačního portfolia, a uvolněte prostředky na základě důkazu o hodnotě.
• Slaďte veškeré úsilí s hodnotou za úsilí.

Co je tajemstvím skvělé inovace? Ty nejúspěšnější organizace došly k jednoduché formuli. Začněte s obchodním člověkem s tím „správným“ obchodním problémem, spojte tuto osobu s IT „enablerem“, který chápe podnikání i inovativní technologie, přidejte experta na technologie se zaměřením na cíl a nakonec motivujte jejich kolektivní představivosti, aby vyvinuli nové způsoby aplikace vědy a technologií pro vyřešení problému zatím neobjevenými způsoby. Poté tento proces učiňte opakovatelným.

Správný problém je takový, v jehož rámci je zesílena hodnota práce inovačního týmu a kde obchodní výsledky přinášejí škálovatelné multiplikátory hodnoty s velkou poptávkou. Zároveň přinášejí bchodní výsledky udržitelnou hodnotu tím, že rozšiřují inovační mezeru schopnostmi, které konkurence nedokáže nabídnout.

Identifikace toho správného problému v Georgia-Pacific

Michael Carroll, viceprezident inovací a provozní excelence ve společnosti Georgia-Pacific, popisuje problémy, které komplikovaly předchozí inovační proces společnosti. „V minulosti jsme měli rigidní proces, kdy jste přesně potřebovali vědět, co jste chtěli dělat,“ vysvětluje. Carroll vyzval svoje týmy, aby ukázaly, jak by mohli vypočítat přesnou návratnost investic (ROI) na činnost, kterou nikdy předtím nedělali; prostě to nedokázali.

Od té doby Carroll zavedl k inovacím zcela nový přístup. „Když jsme vzali principy řízení založené na trhu a aplikovali je na inovace, začali jsme přemýšlet jinak.“ Je to jednoduché, říká, a celý proces začíná dvěma otázkami: Jaké jsou zdroje „bolesti“ zákazníka a jak je budeme řešit?

Když společnost definuje problémy zákazníka jako první, potom se obchodní výsledky, jež vytvářejí hodnotu zákazníkovi, startovním bodem jakékoliv inovace. Nicméně společnost se stále musí rozhodovat, zda existuje nějaká dostatečná výhoda z toho, když na sebe vezme jakýkoliv daný problém zákazníka. Jakmile se tým v Georgia-Pacific rozhodne o potenciálním problému, zeptá se: „Budeme mít nějakou výhodu z toho, když uděláme tohle?“ „Jenom proto, že na něčem můžete vydělat peníze, to neznamená, že to musíte udělat,“ vysvětluje Carroll. „Když uvážíte rozdíl mezi tím, když uděláte něco, na čem můžete vydělat peníze, a tím, když uděláte něco, v čem máte výhodu, je cena příležitosti vysoká.“ Georgia-Pacific dává prioritu inovacím s „jasnou výhodou“.

Účelová prioritizace v Merck Manufacturing IT

Michele D'Alessandro, viceprezidentka a CIO pro výrobní IT ve společnosti Merck & Co., vede tým, který se spojuje s vedením podniku v první linii spoluvytváření inovativních digitálních řešení. Proces společnosti, v jehož rámci se vybírají ty správné inovační projekty, se v průběhu uplynulých několika let vyvinul.

„Nejprve jsme začali umožňovat, aby narůstala oportunistická práce: chtěli jsme propagovat myšlenku, že každý může být inovátor a každý dokáže využít nastavení mysli inovátora,“ vysvětluje D'Allesandro. „Máme za to, že nejlepší řešení problémů zpravidla vyvěrají z míst, kde tyto problémy existují, takže jsme zpočátku podpořili federaci myšlenek, které byly vloženy do ‚inovačního zásobníku‘ – a tyto myšlenky jsme do něj pumpovali. Pomohlo to nejen kulturnímu posílení každého, kdo inovoval a přemýšlel o další velké věci, z níž bude generovat obchodní hodnotu, ale zároveň to vytvořilo spoustu individualizovaných investic.“

Společnost se vyvinula do bodu, kde v průběhu dvou uplynulých dnech vysloveně řídila agendu top-down (svrchu dolů) okolo digitální inovace s účelnějším procesem tvorby priorit. „Převažují u nás investice, které mají nejvyšší využitelnost v rámci celé společnosti,“ vysvětluje D‘Alessandro.„Nezastavili jsme příjem nápadů zdola nahoru, ale rozhodně jsme potlačili očekávání: místo toho vezmeme to největší a nejlepší a umisťujeme tam naše sázky.“ Společnost vytvořila orgán digitální správy, který spravuje digitální portfolio, aby tyto investice řídil přísným procesem založeným na opatřeních generujících hodnotu.

Opatření generující hodnotu popisuje D‘Alessandro následovně: „Tato opatření nejsou všechna kvantitativní, což mezi námi rozvířilo velkou debatu, protože každé opatření generující hodnotu musí být v konečném důsledku založeno na příspěvku v dolarech a centech nebo měřitelných efektivitách na hlavu. Abychom zajistili, že ani dobré projekty, které je složité kvantifikovat, nebudou automaticky vyloučeny, máme robustní způsob, kterým měříme hodnotu.“ Společnost Merck předpokládá, že projekty s měřitelnými výhodami obvykle získají plné financování. V opačném případě dostanou projekty profil financování „důkaz hodnoty“ a plné financování tedy získávají až poté, co je hodnota prokázána.

Inovování pro získání výhody

Generování jasné výhody pro podnikání je tím hrncem zlata na konci každé snahy o inovace, ale zavedení procesů za tímto účelem chce hodně času a péče. Budete-li se držet následujících třech kroků, dostane se vaše organizace na cestu inovačního úspěchu:

• Identifikujte inovační projekty, které přinášejí skutečnou výhodu pro zákazníka a nikoliv jen pouhou finanční metriku návratnosti investic (ROI).

• Vytvořte formální opatření pro realizaci hodnot, abyste mohli zařadit projekty do inovačního portfolia, a uvolněte prostředky na základě důkazu o hodnotě.

• Slaďte veškeré úsilí s hodnotou za úsilí.