Autoři zdůrazňují nejen význam architektury, ale horují také pro revizi teorie řízení. Tím je kniha relevantní jak pro pracovníky IT, tak pro podnikové manažery, kteří se zajímají o digitální transformaci.
Změnilo se prostředí
Dnešní podniky jsou bombardované digitálními technologiemi. Týká se to především sociálních médií, mobility, analýzy dat, cloudu a internetu věcí (IoT). Autoři tvrdí, že digitální technologie zásadně mění hrací pole, protože podniku přinášejí tři klíčové faktory – přehršel dat, neomezenou konektivitu a obří výpočetní výkon.
Vedení podniku musí spolupracovat s IT na využití digitálních technologií na podporu obchodní činnosti a změn obchodní strategie a užitku poskytovaného k zákazníkům.
Jako příklad může posloužit společnost GE. Když letecká divize začala vyrábět proudové motory schopné předávat údaje o své kondici, generální ředitel firmy se zeptal, jaký přínos všechna ta data mají pro GE. Po zvážení možností se společnost GE posunula od prodeje proudových motorů k prodeji služby, která zajišťuje provozuschopnost letounů – to znamená, že se zcela změnil užitek nabízený zákazníkům.
Cílem podniku by mělo být nalezení způsobu, jak upravit existující produkty a služby tak, aby z nich měl zákazník větší užitek, získal lepší funkce a ve výsledku byl spokojenější. A podnik z nich měl vyšší zisk. Autoři definují digitální produkty jako řešení obohacená o informace a dodávaná uživatelsky přívětivým a personalizovaným způsobem. Digitální technologie tedy dokážou jednak zefektivňovat interní fungování podniku, jednak vytvářet nové zdroje zisku.
Podle Centra pro výzkum informačních systémů při univerzitě MIT zhruba tři čtvrtiny tradičních podniků trpí buď izolovaností jednotlivých podnikových funkcí, nebo tím, že jsou vnitřně „poslepované lepicími páskami“ a sotva drží pohromadě. Realita je taková, že většina tradičních podniků digitální propast nepřekoná. Slovy autorů knihy, nejsou předurčené k digitální budoucnosti. Interakce mezi lidmi, procesy a technologiemi u těchto tradičních organizací omezují schopnost učit se, opouštět zastaralé, zlepšovat, přenastavovat a rozšiřovat.
Část problému spočívá v tom, že si úspěšné podniky nemohou dovolit zbavit se toho, díky čemu dosáhly úspěchu. Ukázalo se například, že softwarové firmy dokážou jen těžko opustit licenční model. Lze se setkat i s případy, kdy se proti změně obchodního modelu staví investor se svými finančními zájmy, a brání tak firmě konkurovat novým dravým hráčům na trhu.
Podle autorů potřebují podniky k úspěchu a udržení tržní pozice digitální koncept podniku zahrnující procesy, lidi a technologie. Digitální koncept rozlišuje mezi stabilními faktory (klíčové schopnosti, podnikové procesy a hlavní datové struktury) a faktory proměnlivými (digitální produkty a služby, krátkodobé cíle, aplikace a dovednosti).
Budování digitálního podniku
Z hlediska svých schopností musí být podnik dynamický. V digitálním věku musejí navíc být jeho schopnosti podložené digitálními technologiemi. Autoři knihy však tvrdí, že to nestačí, a uvádějí pět faktorů úspěchu:
- Sdílené poznatky o zákaznících – za co jsou ochotní platit a jak digitální technologie pomohou uspokojit poptávku.
- Provozní struktura – koherentní soubor standardizovaných integrovaných systémů, procesů a dat podporujících klíčové schopnosti podniku.
- Digitální platforma – repozitář obchodních, datových a infrastrukturních komponent užívaných k rychlému sestavování digitálních nabídek.
- Externí vývojová platforma – repozitář digitálních komponent otevřený třetím stranám.
- Rámec odpovědnosti – rozložení odpovědností za digitální nabídky a komponenty, které nastavuje rovnováhu mezi autonomií a vzájemným sladěním.
Sdílené poznatky o zákaznících
Sdílené poznatky o zákaznících umožňují podniku využít své schopnosti k nalezení řešení problému, který klient nevyslovil explicitně. Úspěšné digitální podniky mají přirozenou schopnost experimentovat s potenciálními nabídkami. Aktivně zjišťují, co si klienti přejí, a různým způsobem kombinují lidské zdroje, procesy a technologie. Na základě sdílených poznatků o zákaznících hledají průsečík mezi tím, co dokážou s dostupnými zdroji poskytnout, a tím, za co jsou klienti ochotní zaplatit.
Vytvoření provozní struktury
Zavedení provozní struktury je nezbytným předpokladem digitalizace. Její význam spočívá v tom, že tvoří základ pro rozšiřování a urychlování inovací. Pomáhá dosáhnout provozní excelence, která již není pouhým zdrojem konkurenční výhody, ale nezbytností. Tradiční uspořádání brání podnikům využít svoji vnitřní konkurenční výhodu v soutěži s nově vznikajícími dynamickými firmami. Zdrojem problémů je postupné nekoordinované pořizování systémů, dat a procesů vyhovujících potřebám jednotlivých složek podniku bez ucelené koncepce a vzájemné provázanosti.
Budování digitální platformy
Zatímco provozní struktura pomáhá dosáhnout provozní excelence, zejména spolehlivosti a transparentnosti, digitální platforma představuje nový zdroj výnosů. Podniky jich dosahují zaváděním moderních technologií – zejména sociálních médií, mobility, analýzy dat, cloudu a internetu věcí – a jejich využitím v digitálních nabídkách, které zákazníkovi nabízejí vyšší užitek.
Digitální platforma umožňuje experimentovat, inovovat a průběžně vylepšovat funkce a vlastnosti produktů. Klíčem k tomu je dekompozice existujících i uvažovaných digitálních produktů a služeb na jednotlivé datové, obchodní a infrastrukturní prvky. Z těchto komponent lze podobně jako z kostiček Lega rychle a flexibilně skládat nová digitální řešení.
Autoři knihy si všímají rozdílu mezi tradičními podniky a start-upy. Zatímco tradiční podniky se obvykle zaměřují nejprve na provozní strukturu kvůli zajištění spolehlivosti a efektivity hlavních podnikových procesů, start-upy začínají rovnou budováním digitální platformy.
Zavedení rámce odpovědnosti
Autoři tvrdí, že autoritativní metody řízení pomohly zavést optimalizované podnikové procesy. Avšak digitální platforma vyžaduje rozdělení odpovědností za digitální nabídky a komponenty, tak aby byla vyvážena autonomie a vzájemný soulad. Na úrovni jednotlivých týmů je nutné zavést metriky, definovat procesy, vyhodnocovat výsledky a na jejich základě přizpůsobovat další aktivity, tak aby přispívaly k naplňování širších cílů podniku.
Autoři knihy se domnívají, že by digitální nabídky neměly spoléhat tolik na standardizované procesy, ale na rychlé procesy. To vyžaduje řadu změn v přístupu:
- Vlastnictví komponent, nikoli projektové řízení
- Mise, nikoli struktura
- Metriky, nikoli směrnice
- Experimenty, nikoli velká vydání softwaru
- Průběžné vydávání, nikoli plánované verze
- Týmy vybavené příslušnými prostředky, nikoli maticové řízení
- Spolupráce, nikoli hierarchie
Softwarové komponenty se v digitálním podniku stávají klíčovým prostředkem. Vlastník každé komponenty proto musí mít odpovědnost definovanou celkovým rámcem. Fakticky se stává „generálním ředitelem“ s plnou odpovědností za úspěch svého produktu.
Vytvoření externí vývojové platformy
Úspěch řady podniků souvisí s vytvořením vlastního ekosystému. Do něj se jako partneři zapojí poskytovatelé komplementárních produktů a služeb, které podnik integruje do ucelené, provázané nabídky. Přínos této obchodní strategie spočívá ve vzájemné výhodnosti. Součástí ekosystému by měla být externí vývojová platforma sloužící jako repozitář digitálních komponent, které podnik interně vyvinul a zpřístupnil partnerům. Ti mohou tyto modulární komponenty využívat ve svých produktech a službách.
Cesta digitální transformace
Autoři knihy tvrdí, že podniky, které dokážou správně poskládat jednotlivé digitální stavební kameny – sdílené poznatky, provozní strukturu, digitální platformu, rámce odpovědnosti a externí vývojovou platformu –, na svých trzích zvítězí.
Je ale nutné mít na paměti, že tyto stavební kameny změní lidi, procesy a technologie. Neexistuje však univerzální návod, jak postupovat. Je zřejmé, že v podnicích, které nevznikly jako digitální, nelze digitální kulturu a digitální schopnosti vybudovat ze dne na den. Provázanost jednotlivých prvků sice umožňuje jejich souběžné zavádění, ale příliš rychlé a radikální změny mohou vést spíše ke komplikacím. Tradičním podnikům autoři doporučují získávat digitální schopnosti spíše postupně, zbavovat se starých návyků a přijímat nové.
Zdroj: IDG News Service
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU