Sedmero nových pravidel pro vedení IT

Navíc se zdá, že se tempo transformace vedoucí IT pozice zrychluje – což rovněž odráží rychlost změn v technologickém zásobníku.

Techničtí manažeři proto musí vést, řídit a pracovat jinak než v minulosti. Jak to? Zkušení CIO, výzkumníci a poradci sdílejí změny, které vnímají, a nabízejí pohled na nová pravidla IT vedení a ta stará, která jimi byla nahrazena.

Staré pravidlo: Rozděl a panuj

Nové pravidlo: Usnadňuj

Styl vedení typu „rozděl a panuj“ byl u všech vedoucích pracovníků na ústupu už roky, než se znovu projevil během prvních dnů pandemie. V tu chvíli byl přístup převzít a dát příkazy přesně to, co organizace potřebovaly, aby se dostaly přes celosvětový rozvrat. 

Nyní, když krize odezněla, tento styl řízení ze staré školy opět ustoupil.

„Lidé chtějí určitou úroveň autonomie, aby mohli řídit svůj každodenní život a přijít na to, jak řídit svou vlastní práci, aby splnili očekávání,“ říká Mark Taylor, generální ředitel společnosti Society for Information Management (SIM), profesního sdružení ředitelů IT a IT lídrů.

To určuje, jak CIO potřebují řídit a vést.

Jak říká Chris Nardecchia, hlavní informační a digitální ředitel společnosti Rockwell Automation: „CIO kdysi přicházeli s odpověďmi; teď přicházíte s otázkami.“

Nardecchia říká, že on a další CIO dnes pracují jako facilitátoři, kteří se soustředí na to, aby spojili správné lidi, aby pracovali na problémech, a pověřili je, ať navrhují nejlepší řešení, spíše než aby jim diktovali předpokládaná řešení.

CIO jako takoví potřebují usnadňovat a posilovat velké i malé způsoby, pokud chtějí, aby jejich týmy uspěly, říká Nardecchia. Jako příklad uvádí, jak on a další manažeři v dnešní době vedou porady. Používá různé strategie a dokonce i digitální nástroje, aby se ujistil, že dominantní osobnosti nejsou těmi jedinými, které mluví na schůzkách, a že možnost sdílet své názory má každý.

„Jde o poskytování příležitostí lidem,“ říká Nardecchia a dodává, že dnešní IT vedení je také o koučování prostřednictvím kladení otázek, získávání informací a důvěry, že pracovníci jsou schopni dělat svou práci. „Dáváte jim pravomoc rozhodovat se, diskutovat o nápadech a dosáhnout konsensu. Umožníte jim spolupracovat.“

Staré pravidlo: Zůstaňte ve svém jízdním pruhu

Nové pravidlo: Spolupracujte napříč podnikem

Doména CIO byla kdysi omezena na IT oddělení. Přestože jsou CIO v některých organizacích stále omezeni na technologické funkce, stále více rozšiřují své odborné znalosti napříč všemi odděleními. 

„V minulosti nebyli tak ochotní vystěhovat se ze své zóny. Ale role je čím dál ‚tekutější‘. Jde o křížení produktu, inženýrství a podnikání,“ říká Erik Brown, senior partner, který pracuje v Product Experience & Engineering Lab ve firmě West Monroe pro digitální služby.

Přečtěte si také:

Sedm způsobů, jak zničit svoji reputaci lídra IT

Brown přirovnává tohoto nového CIO k začínajícím manažerům, kteří mají zkušenosti a znalosti v různých funkčních oblastech, kteří mohou zastávat konkrétní tituly, ale současně vést týmy složené z pracovníků z různých oddělení a kteří budou utvářet skutečnou strategii společnosti.

„CIO strategii nejen vidí, ale budou ji utvářet; mohou utvářet, kam se posouvá podnik, a pak to mohou přenášet do svých týmů a pomáhat jim vymyslet, jak to podpořit. A to pomáhá budovat týmy s větším vlivem,“ říká Brown.

Pokračuje: „Podívejte se na dnešní úspěšné vůdce a všichni budou mít smíšené zázemí. CIO mají mnohem širší záběr svého chápání, a kde mají mělčí znalosti, obklopí se zástupci, kteří tuto hloubku mají. Nebudou předpokládat, že jsou odborníky na všechno. Takže mohou mít například inženýrské vzdělání a obklopí se těmi, kteří jsou v tom zkušenější.“

John Marcante, americký CIO in Residence ve společnosti Deloitte, který téměř čtyři desetiletí pracoval v oblasti technologického vedení, říká, že také viděl potřebu, aby CIO vnesli do svých rolí širší pohled, protože se od nich nyní očekává, že povedou velké týmy napříč funkcemi a budou transformovat nejen svůj technologický stack, ale celou organizaci.

„Pozice CIO je nyní školicí základnou pro generální ředitele, takže to musí být méně v silech,“ dodává.

Staré pravidlo: Podpořte míru přijetí zákazníků

Nové pravidlo: Nechte zákazníky vést

Princip zákaznické radosti mění způsob, jakým organizace navrhují a upřednostňují své kontaktní body se svými zákazníky – a to také nutí IT přemýšlet a pracovat jinak.

„CIO musí změnit orientaci svých lidí. Ať už je zákazník externí nebo interní [uživatel], orientace musí být vně,“ říká Bobby Cameron, viceprezident a hlavní analytik výzkumné firmy Forrester, kde se zaměřuje na osvědčené postupy pro IT.

Přečtěte si také:

Chybějí vám lidi? Najděte skryté IT talenty ve své organizaci!

Uživatelé očekávají „integrovanou sadu služeb orientovanou na uživatelský úspěch,“ říká.

Jinými slovy očekávají, že technologie budou nástroje, jež mohou snadno použít k plnění úkolů, které si stanovili, a/nebo řešení svých problémů. Technologie nemůže být vnímána jako překážka pro tyto cíle nebo jí dokonce skutečně být. Nemůže být ani něčím, co IT navrhlo a dodalo s očekáváním, že by uživatelé měli přizpůsobit své potřeby, postupy a procesy tak, aby vyhovovaly dané technologii.

Výzkum však ukazuje, že mnoho IT oddělení ještě nepřešlo k návrhu a dodávce vedené zákazníkem, říká Cameron. Poznamenává, že Forrester zjistil, že 59 % CIO spadá do toho, co Forrester nazývá tradičním způsobem vedení IT. Pouze 33 % je „vhodných pro budoucnost“, což znamená, že se zaměřují na rychlost, flexibilitu a hodnotu.

Radí ředitelům IT, aby do svých IT postupů začlenili postupy iterativního vývoje i design zaměřený na člověka, „abyste byli schopni řešit problémy z pohledu uživatele“.

Staré pravidlo: Upřednostňujte ustálený stav

Nové pravidlo: Zasazujte se o neustálé změny

Není pochyb o tom, že stabilní a silná IT infrastruktura je nyní důležitější než kdy jindy, ale CIO nemohou uspět tím, že učiní ustálený stav něčím, přes co nejede vlak. Namísto toho musejí být agenty změny, kteří jsou nejen v pohodě s neustálými změnami, ale také je obhajují a zároveň zajišťují, že infrastruktura může tuto změnu škálovat a podporovat.

Přečtěte si také:

Jak poznáte, že už s tím máte seknout

„Úspěch spočívá ve zvládnutí změn oproti přechodu od jednoho pevného kamene k druhému,“ říká Cameron. „Aby byli CIO v tomto novém prostředí skutečně úspěšní, musejí být schopni provádět změny nepřetržitě a jako lídři musejí najít způsoby, jak pomoci svým lidem pochopit, jak toho dosáhnout.“

Dodává: „To znamená provést strukturální změny.“

Dochází zde k posunu myšlení, ale stejně důležitá – ne-li ještě důležitější – je potřeba změnit způsob, jakým se práce skutečně odehrává. Jednou z nejvýznamnějších úprav pro IT je přechod od přístupu k poskytování technologií jako projektů – něčeho, co je naplánované, provedené a dokončené – k nastavení produktu, které zahrnuje postupná vylepšení dodávaná v průběhu životního cyklu digitálního nástroje.

CIO jsou zde nápomocni, říká Cameron, protože potřebují vybudovat IT oddělení, které rozloží sila mezi týmy, podpoří spolupráci napříč celým podnikem a osvojí si agilní vývojové metodiky. Musí také investovat do technologií, které umožňují agilitu a změny, jako je cloud computing. A musí vyvinout strukturu řízení, která nepřetržité změny spíše podporuje než potlačuje.

Staré pravidlo: Hrajte na jistotu

Nové pravidlo: Vytvořte bezpečný prostor, který podporuje odvážné kroky

„Vytváření procesů a ovládacích prvků, které jsou nutné k udržení rozsvícených světel, neumožní CIO vést transformační změnu, kterou se organizace snaží řídit,“ říká Brown. „Tento přístup v podstatě organizace spíše omezuje, než aby je uvolňoval.“

To neznamená, že by CIO měli zahodit všechny zásady, standardy a kontroly.

„Stále jsou vyžadovány, ale musí být plynulejší a musí být automatizovány, takže vedou, ale nezabírají všechnu pozornost CIO,“ říká Brown.

CIO, kteří považují kontroly a bezpečnostní požadavky za mantinely a poté co nejvíce z nich automatizují, vytvářejí pro sebe a svůj tým prostředí, které umožňuje větší svobodu inovací, vysvětluje. Je to proto, že je zde prostor pro bezpečné manévrování, zkoušení, selhání a učení; koleje – zejména ty, které jsou automatizované – fungují jako něco jako bezpečnostní rohož.

Nardecchia z Rockwellu to viděl v akci a poznamenal, že je ochoten dát odvážným nápadům „šanci, i když jsem skeptický“, protože zvolil způsob, který vybudoval důvěru v jeho zaměstnance.

„V minulosti byl každý z našich týdnů plný provozních a výkonnostních schůzek – měření a sledování pokroku projektu, revize provozních ukazatelů výkonnosti [jako] incidenty, uzavírání vstupenek, neustálé zlepšování atd. V podstatě těžká ruka na volantu operací,“ říká.

Namísto této těžké ruky má Nardecchia a jeho vedoucí tým nyní čtvrtletní aktualizace výkonu a stavu, stejně jako individuální schůzky, „aby všichni byli v souladu, naslouchali obavám ze zpětné vazby, zapojovali naše zaměstnance a partnery, mluvili o vizi budoucnosti, strategických imperativech a koučovali, mentorovali a sponzorovali naše týmy a kolegy v jiných skupinách.

Přečtěte si také:

Deset obskurních funkcí Windows, které vás ohromí

Říká, že to vše buduje angažovanost a důvěru a zároveň poskytuje požadované vedení.

Nardecchia a jeho vedoucí tým také stanovili jasné cíle a konkrétní očekávání prostřednictvím cílů a klíčových výsledků (OKR) a propojili jednotlivé cíle se strategickými cíli společnosti – další způsob, jak nastavit mantinely, aniž by byl přehnaně rigidní. „Stanovením jasných cílů a očekávání a poskytováním pravidelné zpětné vazby a podpory pomáháme týmu zůstat soustředěným a motivovaným i v náročných a nejistých prostředích,“ říká Nardecchia.

Staré pravidlo: Vynutit si produktivitu

Nové pravidlo: Zaměstnance k produktivitě inspirujte

Kristen Lamoreauxová, prezidentka a generální ředitelka IT výkonné náborové firmy Lamoreaux Search, zaznamenala změnu v typu CIO, o který je největší zájem. Společnosti nyní chtějí vedoucí pracovníky, kteří se zaměřují na jednotlivé zaměstnance, místo aby se zaměřovali pouze na výkon svých týmů, říká.

Tento posun má svůj důvod, říká Lamoreauxová, protože CIO, kteří jsou dnes nejúspěšnější, jsou ti, kteří mají k řízení a vedení přístup zaměřený na člověka.

Tento posun řídí napjatý trh práce v oblasti IT, na kterém si zaměstnanci – zejména špičkoví technologičtí talenti – vybírají zaměstnavatele, říká. A stejně tak pokračující změna společenských priorit. „COVID nás všechny naučil, že neexistuje větší priorita než vaše zdraví a zdraví a pohoda vašich přátel, rodiny a spolupracovníků,“ říká.

Přečtěte si také:

Deset IT předsevzetí na rok 2023

Lamoreauxová říká, že mnoho manažerů vybudovalo kulturu zaměřenou na člověka během vrcholu pandemie. Umožňovali virtuální práci. Tolerovali (dokonce vítali) přítomnost domácích mazlíčků a dětí v zázemí setkání na Zoomu. A podporovali flexibilní rozvrhy.

Lamoreauxová však říká také to, že někteří manažeři se stahují zpět a obhajují návrat k předpandemickému „normálu“. To však není něco, co jsou všichni zaměstnanci ochotni akceptovat. „Je to stále trh řízený kandidáty,“ říká.

Podle Lamoreauxové si nejúspěšnější manažeři, včetně nejvyšších ředitelů IT, pamatují, že musejí své pracovníky udržet na prvním místě, částečně tím, že nadále podporují flexibilní práci, včetně virtuálních nebo hybridních možností. Zaměřují se také na rozvoj zaměstnanců a budují různorodé týmy a inkluzivní kultury. A respektují hranice.

„Je to o tom, jak zacházíte se svými pracovníky,“ říká Lamoreauxová. Takoví CIO například nebudou posílat e-maily přes noc, protože si uvědomují, že i když neočekávají odpověď, pracovníci se mohou cítit povinni kontrolovat a odpovídat v kteroukoli hodinu.

Přečtěte si také:

Šest tipů, jak nejlépe využít omezený rozpočet

„To neznamená, že nevedete zaměstnance k odpovědnosti za práci. Spíše jde o budování kultury, kde mají zaměstnanci svůj hlas, kde jim CIO naslouchají. Existuje důvěra, že zaměstnanec práci zvládne,“ dodává.

Marcante, CIO in Residence ve společnosti Deloitte, říká, že zná hodnotu toho, když se zaměříte více na pracovníky a méně pouze na výstup. Poukazuje na jednu ze svých předchozích rolí, kdy se zaměstnanci angažovali na úrovni 20–30 procent, když začínal, ale během jeho funkčního období přeskočili cca na 85. Vděčí za to svému zaměření na posilování a inspirování pracovníků.

„Méně mluvíte o operacích a cílech infrastruktury a více o zákaznických výsledcích, zušlechťování poslání organizace, mluvíte o poskytování skutečné hodnoty ostatním a ne o maximalizaci hodnoty pro akcionáře,“ říká Marcante.