Sedm způsobů přestavby špatně nastavené IT organizace

Dostat neúspěšnou IT organizaci zpět do pořádku je velká zakázka, ale po jejím dokončení se dostaví úspěch, na který může CIO s hrdostí poukazovat po celou dobu své kariéry. Zde je sedm kroků, které může jakýkoli příchozí CIO použít k odstranění nepořádku po předchůdci a vedení obnovy organizace IT k jejímu úspěšnému dokončení.

1. Nastavte okamžitě tón s tím správným poselstvím

CIO, který byl najat nebo povýšen s cílem vrátit IT operace podniku zpět na správný kurz, nemá čas ztrácet čas. I když může být přístup „od nuly“ nepraktický, měl by nový CIO týmu vedení IT alespoň signalizovat, že taková možnost zůstává ve hře.

„Uznání toho, že nový nejvyšší lídr je ochoten provést rozsáhlé změny, připraví současnou strukturu řízení IT na hloubkovou sondu jejich oddělení, kterou CIO pravděpodobně provede,“ říká Ola Chowningová, partner technologické výzkumné a poradenské firmy ISG. Narušení statusu quo také signalizuje celé IT organizaci, že změna nahoře bude hlubší než jen kosmetická.

„Mohlo by to umožnit skutečným nejlepším lidem v organizaci připravit se na potenciální vzestup na vrchol, nebo dokonce zabránit jejich odchodu,“ poznamenává.

Chowningová však doporučuje našlapovat opatrně. Sdělení, že nevyhnutelná je široká a kompletní přestavba, může nechtěně signalizovat manažerům a zaměstnancům, že zkáza je všudypřítomná a k záchraně toho zbývá jen málo, varuje.

„Nechť je vaše sdělení více o strategii, taktice, procesech a nástrojích a méně o jednotlivcích, abyste minimalizovali pravděpodobnost zběsilého sprintu ke dveřím," navrhuje Chowningová.

2. Získejte podporu od vedoucích oddělení a zaměstnanců

Důvěra je nejdůležitější součástí každého obchodního vztahu. „IT organizace musí věřit, že CIO má být vedoucím organizace v dobrých i zlých časech,“ říká Rohana Meadeová, prezidentka a generální ředitelka IT poradenství Synergy Technical a bývalá CIO u poskytovatele bowlingového vybavení QubicaAMF. To znamená, že CIO musí být ochotný nechat uznání za úspěchy týmu, ale také být připraven brát neúspěchy na sebe.

I když CIO pravděpodobně nebude mít stejné hluboké technické dovednosti jako vedoucí oddělení a zaměstnanci jeho oddělení, stále může „být u toho“, když se tým setká s překážkami vývoje projektu nebo je požádán o práci přesčas nebo o víkendech. 

„Nakonec jako CIO potřebujete svoje zaměstnance více, než oni vás,“ poznamenává Meadeová. „To neznamená, že to neřídíte, ale znamená to, že jim musíte ukázat, že respektujete jejich postavení a jejich technické schopnosti.“

Meadeová doporučuje se co nejdříve setkat s celým IT týmem, načež mají následovat individuální schůzky. 

„Proveďte rozhovor s každým zaměstnancem, abyste pochopili, jaké jsou jeho individuální cíle, jak jsou v souladu s organizačními cíli a co můžete jako CIO udělat, abyste mu pomohli posunout se v kariéře dál,“ říká. Meadeová věří, že je povinností CIO připravit zaměstnance na jejich další roli, ať už je to v rámci organizace nebo jinde. „Lidé to respektují a budou s vámi chtít nadále spolupracovat,“ říká.

3. Znovu se spojte s obchodními partnery

Není neobvyklé, že nový CIO zdědí potrhané vztahy se současnými i minulými obchodními partnery. Mnoho z těchto stran, které předchozí CIO možná zanedbával nebo zklamal, bude muset být přesvědčeno, že doba se změnila k lepšímu.

Chowningová doporučuje stanovit cíle, které jsou smysluplné pro zúčastněné strany z řad podniku, IT a obchodního oddělení, možná dokonce zapojit do plánování hlavní partnery. 

„Pravidelně se setkávejte s klíčovými zúčastněnými stranami,“ říká. „Mluvte o jejich byznysu a o tom, jak je IT může nebo by mělo podporovat.“ Chowningová také navrhuje zapojit vybrané partnery do sezení týkajících se řešení a rozhodování. „Ohledně chyb buďte otevření a pokorní; buďte upřímní ohledně typů obchodního chování, které ovlivňují výkon,“ radí.

Je také důležité dávat si pozor na partnery, kteří mohou mít negativní vnímání svých minulých interakcí s IT manažery a zaměstnanci. „Tyto [mylné představy] často pramení spíše z čistě vztahových problémů než z problémů s výkonem,“ říká Chowningová.

Meadeová říká, že ráda pořádá pravidelná neformální setkání s obchodními partnery své organizace. „Může to být něco tak neformálního jako pravidelná káva,“ poznamenává. Ať už se setkáte osobně nebo virtuálně, požádejte partnera o zpětnou vazbu týkající se všech relevantních IT problémů. „Buďte přímí a upřímní; chcete vytvořit strategický plán IT, který podporuje obchodní cíle.“

4. Analyzujte stávající smlouvy s dodavateli

Jestliže byl předchozí CIO známý jako špatný vyjednavač, měl by příchozí CIO pozorně analyzovat všechny dosavadní smlouvy a hledat v nich nevyrovnané a další neférové podmínky. Většinu kontraktů lze vyjednat znovu, zejména pokud to zahrnuje radikální změnu v nákladech, říká Meadeová.

Jestliže není hlubší finanční závazek okamžitě možný, doporučuje Meadeová požádat o opětovné vyjednávání, ale pouze tehdy, je-li možné poskytnout dodavateli něco na oplátku, jako třeba ochotu vyslovit se jako referenční zákazník nebo účast v „early adopter“ programu. 

„Všeobecně lze říci, že když kolem sebe budete střílet, moc daleko vás to nedostane,“ vysvětluje. Meadeová říká, že mívá úspěch při opětovném vyjednávání kontraktů díky tomu, že dodavatelům poskytuje dodatečný přístup ke strategickým plánům IT. „Jestliže získají pocit, že jde o dlouhodobou hru, budou všeobecně svolní k dohodě,“ poznamenává.

5. Prozkoumejte a restartujte slibné iniciativy

Ačkoliv se může nový CIO chtít nedočkavě vrhnout do pátrání po objevujících se IT frontách, slepě restartovat pozastavené iniciativy je nebezpečné.

„Nový CIO musí být ve spolupráci s ostatními členy vedení schopen projít si škálu projektů a určit odpověď, která je správná pro organizaci,“ říká Alan E. Brill, senior managing director společnosti Kroll, která je globálním poskytovatelem řešení pro rizika.

V závislosti na okolnostech může být opětovné spuštění projektu efektivní součástí celkového restartu IT organizace. Buďte však opatrní, abyste nespadli do pasti toho, že dáte zelenou iniciativě, jež by teď nemusela úplně ladit se současnými podnikovými cíli nebo kterou efektivně nahradily nedávné inovace. Brill navrhuje zahrnutí evaluace pozastavené iniciativy do celkové studie slibných nových projektů. 

„Někdy je projekt na čekací listině dost dlouho na to, aby mezitím mohly být vyvinuty nové alternativy, které by změnily potřebné zdroje nebo [schopnost] integrace s jinými řešeními nebo projekty,“ vysvětluje.

6. Vybudujte si silnou podporu nejvyššího vedení

Za účelem vůbec nějaké rozumné šance na dlouhodobý úspěch by se měl nový CIO okamžitě začít snažit získávat komplexní a nadšenou podporu od kolegů z řad managementu.

„Manažeři potřebují být podporovateli, kteří pomohou řídit vizi změny CIO a podpoří iniciativy způsobem, který se stane příkladem pro zbytek organizace,“ říká Sarah Doughtyová, personální ředitelka ve společnosti TalentLab, která se zabývá najímáním technologických pracovníků. 

„CIO, kterému se nedostává podpory ze strany řídícího týmu, by měl silně zvážit snahu o stanovení základního důvodu, který za chybějící podporou leží, okamžitě, předtím, než překypí.“

Ačkoliv je podpora managementu zásadní, je zároveň důležité nevytvářet pocit, že CIO je kouzelník, který je schopný „s prstem v nose“ zvrátit roky selhání IT. „To není realistické očekávání, a myšlenka, že manažeři mohou sami řídit změnu shora dolů, nemá ve zdravém podniku žádné místo,“ říká Doughtyová. Skutečná pozitivní změna je vždy týmovým úsilím.

7. Začněte plánovat do budoucna

Plánování musí začít už od úplně prvního dne, nebo dokonce i dříve, jestliže musí příchozí CIO čekat na formální potvrzení výměny. „Každá akce, kterou jako CIO podniknete, by měla organizaci dostávat do pozice, v níž se posouvá vpřed,“ říká Meadeová. „Možná si přejete přebudovat základy organizace, ale přitom zároveň musíte plánovat do budoucna.“

Jestliže je dokončení plánování odloženo na pozdější, příhodnější čas, riskuje příchozí CIO, že začne být spokojený se statusem quo. 

„CIO by plánování do budoucna měli vždy zahrnovat do současných obchodních rozhodnutí, plánovat zvládnutelné kroky směrem k budoucím cílům a být si vědomi toho, kam je dovede současná cestovní mapa,“ říká Doughtyová.

Další nebezpečí vychází z předčasného oznamování plánů předtím, než provedete dostatečný výzkum. „Jestliže existuje přehnaný tlak shora na oznámení plánů do budoucna předtím, než se CIO cítí připravený na to, aby tak učinil, je to indikace toho, že se CIO možná nedostává ta správná úroveň nezávislosti,“ varuje Brill.