Plánování a spuštění velké IT iniciativy může být pro CIO největší výzvou. Všechno musí jít správně: technologie, cíle, finanční platforma a co je nejdůležitější, načasování. Spusťte iniciativu příliš brzy a technologie může být předčasná a chybná. Na druhou stranu nezahájení projektu včas by mohlo znamenat zaostávání za konkurenty, možná i fatální.
Co se dozvíte v článku
Vědět přesně, kdy zahájit kritickou IT iniciativu, vyžaduje hluboké podnikové, tržní a technologické znalosti. Většina CIO již tyto atributy má, ale je také důležité vědět, co nedělat. Proto je důležité vyvarovat se následujících osmi potenciálně fatálních chyb.
1. Vadné vedení
Vedení je klíčovou součástí úspěšného načasování jakéhokoli velkého transformačního projektu, před strategií a technologií, říká Suneet Dua, ředitel pro výnosy a růst pro produkty a technologie v poradenské firmě PwC. Neadekvátní vedení a špatná angažovanost týmu mohou vést ke zpožděním a chybám, vedoucím ke ztrátě času.
Chcete dostávat do mailu týdenní přehled článků z CIO Business Worldu? Objednejte si náš mailový servis a žádná důležitá informace vám neuteče. Objednat si lze také newsletter To hlavní, páteční souhrn nejdůležitějších článků ze všech našich serverů. Newslettery si můžete objednat na této stránce.
„Rychlá identifikace místa, kde došlo k chybám, a přivedení vašich lidí na cestu nápravy namísto toho, aby ‚zůstávali ve tmě‘, může být mocným nástrojem při kontrole škod,“ poznamenává.
Mnoho chyb v načasování IT se scvrkává na odpojení mezi IT a ostatními podnikovými odděleními. „Aby vedoucí pracovníci IT podporovali úspěšné přijetí iniciativ v oblasti IT, musejí pracovat mimo omezené mantinely IT oddělení a přivést každého lídra v oblasti C-suite na cestu digitální transformace,“ doporučuje Dua.
2. Špatné plánování
Chybné plánování často vede ke špatnému načasování, zvláště když je iniciativa v rozporu se zavedenými obchodními operacemi. „Týmy IT velmi často neberou v úvahu jiné činnosti, které nesouvisejí s IT, které mohou ovlivnit jejich uživatelskou základnu a jejich schopnost spolupracovat,“ říká Seth Lively, vedoucí digitálních technologií v USA v IT poradenské firmě PA Consulting. Zmatek nastane, když iniciativa neúmyslně poškodí synchronizaci oddělení.
Lively věří, že nejlepší způsob, jak správně načasovat velkou IT iniciativu, je vytvořit kancelář pro řízení transformace (TMO) nebo podobnou entitu, která bude koordinovat aktivity a závislosti. „TMO nastavuje rámec pro sledování přínosů velkých transformačních programů a poskytuje centralizovaný tým propojující části podniku zapojené do transformace,“ vysvětluje.
Špatně načasované iniciativy nakonec vedou ke špatnému přijetí, varuje Lively. „Pokud jsou závislosti a iniciativy správně naplánovány, obchodní partneři jsou zapojeni do klíčových součástí vývoje řešení.“
3. Přetížené plány
IT lídři už toho mají na talíři příliš mnoho, poznamenává Kevin Shuler, generální ředitel technologické poradenské firmy Quandary Consulting Group. Většina CIO se proto zaměřuje na operace kritické pro podnikání, protože udržování stávajících podnikových systémů je nejvyšší prioritou. „Jde o to, abyste se nejprve neutopili, a pak využili veškerý další čas a zdroje, které má IT oddělení ke splnění dalších požadavků,“ vysvětluje.
Shuler radí CIO, že aby získali čas potřebný k podpoře potenciálně transformativní iniciativy, mají prozkoumat způsoby, jak rozšířit svou pracovní sílu, aniž by přidávali další náklady nebo členy týmu. Navrhuje používat platformy s nízkým kódem (tzv. low-code platformy). „Mohou zesílit výstup vývojářů pomocí prefabrikovaných úryvků kódu,“ říká Shuler. „To drasticky zkracuje dobu vývoje a pomáhá IT dohnat úkoly.“
Shuler dodává, že občanský vývojářský program může také uvolnit čas navíc, i když musejí být vytvořeny rámce řízení, aby bylo zajištěno, že program zůstane ve správných kolejích. „Přesto delegování méně podstatných úkolů na zaměstnance vyškolené v nízkém kódu může zlepšit výstup, aniž by bylo nutné přetěžovat zdroje IT,“ poznamenává.
4. Slabé nasazení
Nerozhodnost a malá chuť riskovat jsou dva běžné důvody, proč CIO často odkládají důležitou IT iniciativu. „Svižní a perspektivní lídři kladou rychlost provádění do středu diskusí o výkonu; nerozhodní IT lídři mají tendenci spoléhat se na konsensuální rozhodnutí a nekonečná hodnocení rizik,“ říká Colm Sparks-Austin, prezident a výkonný ředitel obchodní poradenské firmy Capgemini Canada.
Pro správné načasování velké IT iniciativy by měl rozhodovatel sladit iniciativu s obchodními cíli. „Pokud firma nevede iniciativu nebo si jí není vědoma, je jasné, že něco není v pořádku,“ říká Sparks-Austin.
CIO by také měli zajistit, že analyzují veškeré výdaje na IT prizmatem obchodních cílů, radí Sparks-Austin. Tato technika – v kombinaci s diskrétními měřítky úspěchu odpovídajícími obchodním cílům v daném časovém období – může napravit škody způsobené špatně načasovanou iniciativou, poznamenává.
5. Nedostatečné financování
Nerealistické financování téměř vždy hraje důležitou roli v načasování iniciativy, poznamenává Ravi Malick, CIO pro cloudovou správu obsahu, spolupráci a poskytovatele nástrojů pro sdílení souborů Box. Příliš optimistické financování je téměř vždy hlavní součástí rovnice, když iniciativa selže, poznamenává. Vždy je lepší počkat než zahájit podfinancovanou iniciativu.
Podfinancování se neobjevuje jen tak ze vzduchu, říká Malick. Vyskytuje se jako kombinace věcí, jako je hardware, software a ceny práce. „Vědět, kam zaměřit svou vyjednávací energii na získání nejnižší ceny, je klíčem k dodržení rozpočtu a ujištění, že nebudete muset později dělat kompromisy, což povede ke špatnému načasování iniciativy.“
6. Důvěra v současný stav
Optimističtí IT lídři očekávají, že obchodní prostředí zůstane obecně stejné, nebo se možná dokonce zlepší, během celého procesu vývoje a nasazení iniciativy. To však může být nebezpečný předpoklad. „Makroekonomické události a interní problémy v oblasti ziskovosti mají dramatický vliv na ochotu organizace pokračovat v investování do obvykle velkých, drahých, víceletých iniciativ s více poskytovateli,“ říká Eric Lefebvre, technický ředitel poskytovatele softwaru pro dodržování daňových předpisů Sovos.
Aby se předešlo nepříjemným finančním překvapením, Lefebvre navrhuje rozdělit iniciativu na zvládnutelné kousky, které přinášejí přírůstkovou hodnotu po celou dobu životnosti projektu. „Například místo tříletého čekání na úspěch začněte s počátečním šestiměsíčním dodáním nějakého základního minimálního životaschopného produktu [MVP],“ doporučuje.
Čtvrtletní navýšení schopností, poznamenává Lefebvre, přinese určitou úroveň přínosu, i když od plného nasazení mohou iniciativě chybět měsíce nebo roky. CIO by také měli plánovat s očekáváním, že financování by mohlo vyschnout po výsledcích jakéhokoli daného čtvrtletí, radí. „Tento [postoj] zajišťuje, že plán je obhajitelný a lze jej snadno pozastavit, dokud nebudou podmínky pro investice příznivější.“
7. Špatná koordinace zainteresovaných stran
Iniciativy IT často ovlivňují kritické obchodní procesy, a ne vždy pozitivně. Načasování iniciativy, aby se zajistilo, že se dotčené zainteresované strany budou moci přizpůsobit a přijmout změny s minimálním rizikem, je zásadní, říká Ola Chowningová, partnerka globální technologické výzkumné a poradenské společnosti ISG.
„Příkladem může být provádění změn v systému finančního výkaznictví během rozpočtové sezóny nebo před koncem měsíce, nebo, což má ještě větší účinek, před koncem roku,“ poznamenává.
8. Rozptýlení
IT lídři jsou zodpovědní za řadu kritických odpovědností, které mohou mít za následek ztrátu času. Účast na řadě naléhavých každodenních úkolů může vést ke špatně načasovaným iniciativám.
I když je CIO zaneprázdněn jinými povinnostmi, může se snadno stát reaktivním, a nikoli proaktivním, říká Jeremy Richard, vedoucí IT a zabezpečení poskytovatele platformy asset intelligence Armis. „V neustále se vyvíjejícím technologickém světě musejí být IT lídři vizionáři se silnými plánovacími schopnostmi, kteří vždy sledují podnikové cíle, aby zajistili správné načasování a provedení hlavních iniciativ,“ vysvětluje.
Richard poznamenává, že škody způsobené špatně načasovanou iniciativou lze zmírnit a někdy dokonce napravit správným plánováním a otevřenou komunikací. „Týmy by si měly stanovit jasné, měřitelné cíle a očekávání k řešení této nepříjemnosti a také naplánovat řádné provedení příště,“ říká a dodává, že vedoucí IT by měl také analyzovat, proč byla iniciativa špatně načasována a co by se dalo zlepšit při zavádění budoucích iniciativ.
Poslední odpočet
Nikdy není ideální čas na zahájení velké IT iniciativy, zejména projektu, který má široký mezifunkční dopad nebo dopad na celý podnik. Nejlepší způsob, jak omezit narušení, je pečlivé plánování, říká Malick z Boxu.
„Začněte tím, že se lidé budou cítit sladěni a podporováni, pak zajistěte, aby byla zavedena správa, která pomůže udržet pozornost, a odložte projekty, které mohou být zbaveny priority,“ radí. „A nakonec zajistěte potřebné – nikoliv minimální – financování.“
CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU