Firmy, které se zúčastnily posledního globálního průzkumu „Culture Integration in Mergers&Acquisitions“ provedeného společností Aon Hewitt (ve spolupráci s magazínem The Deal), potvrdily, že mezifiremní transakční aktivity jsou na vzestupu, jsou stále více globální a převážně orientované na růst firmy. Rozdílné firemní kultury ale mohou znamenat překážku v úspěšné integraci.
Jaké jsou dopady neúspěšné kulturní integrace?
Šedesát devět procent organizací očekává nárůst fúzí a akvizic v následujících dvou letech a 38 % společností očekává nárůst „joint ventures“. Více než 60 % společností se soustředí na globální obchody, zejména v Asii a Pacifiku. Přes 80 % je zaměřeno na růst obratu v nových geografických lokalitách nebo na rozvoj nových produktů.
Nárůst této aktivity předznamenává zotavující se ekonomiku. Avšak míra selhání je alarmující. Téměř 50 % společností nesplnilo plánované cíle transakce a 56 % z těchto organizací dokonce zaznamenalo stejnou nebo vyšší míru odchodu klíčových talentů než běžných zaměstnanců. Společnost Aon Hewitt využila své metody komparativní analýzy tzv. Úspěšných (organizace, které překonaly některé nebo dokonce všechny naplánované cíle a limity v minulých transakcích) a Neúspěšných (organizace, které dané cíle a limity nesplnily) k odhalení faktorů značně přispívajících k selhání transakce.
Kultura je primárním faktorem způsobujícím selhání transakce
Osmdesát sedm procent organizací hlásí, že soulad kultur byl důležitý nebo nezbytně nutný pro úspěch transakce. Bohužel je kulturní integrace uváděna mezi třemi nejčastějšími důvody selhání transakce, ať už u „Úspěšných“ či „Neúspěšných“. Často také funguje jako doplňující faktor, který působí s ostatními příčinami selhání transakce.
Firmy nemají jasný plán, jak přistupovat ke kulturní integraci
Jak „Úspěšní”, tak i „Neúspěšní“ chápou široké pojetí kultury, zahrnující obchodní strategii, rozhodovací procesy/řízení firmy, očekávání top managementu a hodnoty a normy organizace. Přesto 58 % firem uvedlo, že při transakci otázku kultury nijak zvlášť neřešily. Navíc žádná z dotázaných společností neuvedla, že by proces kulturní integrace v jejich společnosti byl efektivní. „Toto je velice příznačné. Závěr je takový, že přestože si organizace uvědomují, že kulturní integrace je klíčová pro úspěch transakce, stále mají problémy realizovat procesy, které by ji posunuly dále,“ říká Elizabeth Fealy, která je v Aon Hewitt ve Spojených státech zodpovědná za oblast poradenství při fúzích a akvizicích.
Je zajímavé, že zatímco „Úspěšné“ i „Neúspěšné“ společnosti zařazují zmapování a integraci firemních kultur mezi tři nejdůležitější témata při due diligence (30 % je řadí mezi dvě nejdůležitější priority), zaznamenáváme změnu v prioritizaci během integrace samotné (jen 24 % společností řadí kulturní integraci mezi dvě nejvyšší priority), tedy právě v době, kdy má organizace snazší přístup k informacím a zaměstnancům. Vzhledem k popsanému poklesu zájmu ze strany slučujících se společností není překvapením, že následující faktory se vyskytují mezi těmi, které mají největší podíl na neúspěšné kulturní integraci.
Co dělají „Úspěšní“ lépe pro zdárnou kulturní integraci?
Ačkoliv si „úspěšné“ společnosti nemyslí, že by měly jasnou odpověď na problematiku integrace firemních kultur, jejich přístup vykazuje určité odlišnosti, které je dělají úspěšnějšími.
Načasování a úsilí „Úspěšných“, týkající se otázek zmapování a integrace firemních kultur, je lépe propojeno se životním cyklem transakce a přináší smysluplnější výsledky. Přestože „Neúspěšní“ dávají kultuře vyšší prioritu v due diligence než „Úspěšní“ (37 % vs. 21 %), právě ti se kulturou zabývají v procesu due diligence více. Navíc záležitosti kultury ovlivňují transakční model v podstatně vyšší míře u „Úspěšných“ než u „Neúspěšných“: souhlas s koupí (40 % vs. 20 %), finanční modelování a oceňování (31 % vs. 18 %), integrační strategie, plánování a stimulace (86 % vs. 73 %).
„Úspěšní“ stráví mnohem více času ovlivňováním kultury, zatímco „Neúspěšní“ věnují více času jejímu poznávání. Hodnotí současný stav kultur (89 % vs. 75 %), definují požadovanou budoucí podobu kultury (89 % vs. 70?%) a identifikují nesoulad mezi současnou a plánovanou podobou firemní kultury (89 % vs. 75 %). Naproti tomu „Úspěšní“ jsou zaměřeni na provádění změn v organizační struktuře (100 % vs. 78 %), navrhování nových HR programů a politik (90 % vs. 67 %), aktivity podporující týmovou spolupráci (90 % vs. 78 %) a na komunikaci ohledně firemní kultury (85 % vs. 78 %).
„Úspěšní“ tráví více času komunikací a řízením změn během transakce. Označují je jako jednu ze dvou největších priorit v rámci integrace hned po vrcholovém vedení a klíčových talentech (53 % „Úspěšných“ vs. 31 % „Neúspěšných“) a investují svůj čas do podpory kulturní integrace.
Aktivita v oblasti fúzí a akvizic je celosvětově na vzestupu – 69 % společností očekává v této oblasti nárůst. Integrace firemních kultur patří mezi top tři důvody neúspěchu celé transakce – 58 % společností nemá pro integraci firemních kultur vypracovaný žádný plán.
Zatímco si firmy uvědomují, že kultura je důležitá a je nejčastější příčinou selhání transakce, stále mají problémy se spojením dvou rozdílných kultur. Mějte tedy na kulturu názor. Kultura samotná není špatná nebo dobrá. Existují však určité typy kultur, které vedou k vyšším výkonům a dokážou specificky podpořit určité obchodní strategie. Organizace, zvláště ty nadnárodní, by měly zkusit implementovat takovou kulturu, která je v souladu s jejich vlastní obchodní strategií během fúze/akvizice.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU