Sociální nástroje, které si v posledních letech odbývají svůj debut na úrovni podniků, obsahují i nástrahy, které mohou vykolejit i ty nejlépe promyšlené strategické plány. Několik čelných představitelů z oblasti IT, kteří o „konzumerizaci“ tohoto odvětví hovořili minulý týden na podnikové konferenci v kalifornském San Francisku, na některé z těchto sociálních „nebezpečných zón“ poukázalo.
Nástroje sociální spolupráce od společností, jako jsou Microsoft, IBM, Cisco a Salesforce, zaměřujících se v tomto směru na podniky, mohou spolupracovníkům pomoci najít se v rámci vlastní společnosti či odvětví tak, aby mohli efektivně spolupracovat na konkrétním projektu. Spolupracovníci mohou komunikovat prostřednictvím textu, obrázků, zvuku a videa. Blogy a wikimédia zaměstnanců formují základnu znalostí, která ostatním pomáhá najít odpovědi na otázky v řádech minut.
„Jednu otázku zodpovím pro 18 tisíc lidí,“ říká Bryce Williams, konzultant pro sociální spolupráci, který je placený za to, aby sociálně-síťové nástroje prostoupily farmaceutickou společnost Eli Lilly. „Nikdy nemusím na žádnou otázku odpovídat dvakrát. Pokud se někdo zeptá na otázku, která již byla položena v minulosti, odpovím mu odkazem na odpověď.“
Přesto pár problémů může pokazit i ty nejslibnější snahy v oblasti podnikových sociálních sítí. Mezi tyto problémy patří chabá snaha o počáteční interní marketing, která vede k nevýrazné participaci, a také někteří zaměstnanci, kteří se tajně snaží sociální sítě podkopat.
Již brzy na obrazovce počítače ve vaší blízkosti
Neodstatečná počáteční propagace stránky pro sociální spolupráci může tuto technologii pohřbít ještě předtím než dostane šanci ukázat své výhody. To znamená, že se sociální síť musí dostat k cílové skupině velice rychle. Představte si to jako novodobé otočení Metcalfova zákona: Vyšší participace znamená vyšší hodnotu, zatímco novost znamená, že je úvodní participace nedostatečná nebo žádná.
Dan Pontefract, ředitel sekce vzdělávání a spolupráce ve společnosti Telus, jež je významným hráčem na poli bezdrátové telekomunikace v Kanadě, zkusil tento zapeklitý problém vyřešit vytvořením webu a videa o spolupráci a sociálních nástrojích, které se již brzy objeví na obrazovce počítače nedaleko vás. „Filmový trailer“ nazvaný „Co když…“ (What If), byl vytvořen tak, aby informoval a zároveň nadchnul.
„Nemělo to takový efekt, jak jsem si představoval,“ říká Pontefract. „Lidé nevěděli, o co se jedná, a ještě více je to zmátlo. Naučili jsme se z toho, že v případě takového typu vnitřního marketingu musí být některé nástroje již zavedené.“
Kevin Jones, sociální a organizační stratég Center vesmírných letů Marshall a Goddard NASA, řešil podobné problémy se Spacebookem, podnikovou sociální sítí postavenou na Facebooku a spuštěnou s velkou slávou v létě roku 2009.
„Projekt zkrachoval, protože nebyl zaměřený na lidi,“ řekl Jones.
Problém Spacebooku byl ten, že začal fungovat jako čistě IT projekt a také nebral v potaz kulturu a politiku organizace. „To ale není všechno,“ doplňuje Jones. „Lidé totiž netušili, jak by jim Spacebook mohl výrazněji pomoci s jejich prací v porovnání s dosavadními metodami spolupráce, jako je e-mail."
Jones nyní tvrdí, že jediným způsobem, jak lidi dostat k tomu, aby používali podobné technologie pro spolupráci, je donutit je k tomu. To znamená vypnout nebo zakázat existující způsoby spolupráce. Společnosti, které se snaží jít cestou kompromisu, a používat jak nové způsoby spolupráce paralelně s e-maily, nebudou úspěšné, říká Jones. Má tím na mysli, že lidé přirozeně tíhnou k tomu, co už dobře znají.
Zaměstnanci mohou na takovou politiku zprvu žehrat, ale v průběhu času budou mít na spolupráci zájem a nakonec nové nástroje použijí. „Je to jako zavřít všechny taneční kluby kromě jediného,“ říká Jones. „Pokud chtějí tančit, musejí jít tam.“
Kdopak to mluví
I když lidé začnou sociální nástroje využívat, ještě stále nemáte vyhráno. Lídři IT varují, že zejména někteří starší zaměstnanci mohou na nové sociální nástroje pohlížet skepticky. Podnikové sociální sítě byly navrhnuty jako cesta k nabírání a udržení pracovníků mladší generace. Starší zaměstnanci mohou sociální sítě vnímat tak, že je vylučují z konverzace a tím podrývají jejich kariéru.
Přestože se jedná o vcelku běžný strach, Pontefract odmítá, že by sociální sítě měly vliv na podněcování a zvětšování „To je absolutní hloupost,“ říká.
Dalším problémem jsou pracovníci, kteří se pokusí ovládnout konverzaci. Experti na podnikové sociální sítě musí tyto nástrahy bedlivě sledovat, což však neznamená, že by měli lidem zabraňovat v kritice organizace. Ve Eli Lilly se Williams obával, že management zaujme tvrdý postoj ke každému zaměstnanci, který na síť umísí kritický komentář vůči vedení či organizaci společnosti.
Nakonec se stalo to, že jeden kritický komentář získal 88 odpovědí. Informace o problému se rychle šířila nahoru, až se dostala k viceprezidentovi pro lidské zdroje. V průběhu čtyř týdnů společnost Eli Lilly na kritiku pozitivně reagovala. „Je to pozitivum hlasitého hledání řešení,“ říká Williams.
Obrácenou stranou mince je samozřejmě hrstka zaměstnanců, kteří si neustále stěžují, vybíjejí si frustraci a hádají se, zejména na platformách mikroblogů. Rada IT lídrů: Tolerujte je. Pokud umlčíte jejich hlasy, zničíte svou důvěryhodnost.
Jak se vyvarujete problémům s podnikovými sociálními sítěmi? Hlavní je vědět, jak lidé spolupracují, nemusíte se zaměřovat na záludnosti technologie. Tak například, sociální sítě jsou samoregulační a sebeodhalující, což znamená, že tlak spolupracovníků často zkoriguje chování hádajícího se jednotlivce bez korporátní intervence.
„Máte nějakou sociální reputaci“, říká Jones. „Pokud příspěvky uvidí více očí, budete dostávat méně stížností – nikdo nechce vypadat jako fňukal.“
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU