Jak dobýt Čínu

Čína není pro každého, protože logistické náklady na dopravu produktů do této země, z ní i po jejím území jsou vysoké. Spočítejte si, zda a jak by Čína mohla hrát nějakou roli v úvahách o budoucnosti vaší firmy.

Když Arvinder Surdhar v roce 1990 odjel do Číny, aby tam dal dohromady joint venture mezi IBM a jedním čínským podnikem na výrobu PC, skončil u výroby něčeho, co opravdu nečekal: u lepenkových krabic.

„Když jsme otevřeli ty první dodávky z Číny, bylo v krabicích víc prachu než čehokoliv jiného,“ vzpomíná Surdhar, který pracuje jako ředitel globální logistiky pro divizi integrovaného dodavatelsko odběratelského řetězce IBM. Hodně počítačů bylo poškozeno v důsledku problémů, které jsou prakticky všudypřítomné a sužují americké firmy podnikající v Číně i nyní, o patnáct let později: rozbité, prašné a přetížené silnice (a železniční tratě); roztříštěná logistická síť, kdy dodávky jsou nakládány a vykládány podle momentálního rozmaru agentů na hranicích v jednotlivých provinciích, přetížené přístavy, kde výrobky leží ve vlhkých kontejnerech celé týdny, než jsou konečně naloženy na loď. „Museli jsme sami přijít se speciálními těsnými a přiléhavými obaly a krabicemi se silnějšími stěnami a vůbec obalovým materiálem, který by absorboval nárazy a odolával prašnému a vlhkému prostředí,“ vysvětluje Surdhar.

Nutnost pořizovat nové krabice ale mnoho nezměnila na tom, že vyrábět počítače v zemi, kde mzdy dělníků, řidičů kamionů a přístavních nakladačů představují desetinu platu jejich protějšků ve Spojených státech, je pro IBM stále nákladově výhodnější. I když změnit mohla. Podle výzkumu provedeného poradenskou firmou Booz Allen Hamilton se může stát, že logistické náklady na dopravu výrobků do Číny, po Číně a z Číny nakonec převáží výhody nižších nákladů získaných tím, že podnikáte právě v Číně. Pokud mzdové náklady při výrobě produktu na Západě představují 25 procent nebo méně z celkových výrobních nákladů, může být pro firmu výhodnější, když ponechá výrobu na Západě.

Kromě logistických komplikací mohou existovat i jiné faktory, v jejichž důsledku bude riziko podnikání v Číně vyšší než potenciální úspory – například nepružné výrobní linky nebo omezená schopnost řady čínských továren zvládnout konstrukční změny provedené na poslední chvíli. Rozbité, zaprášené, nesprávně specifikované nebo pozdě dodané počítače nejdou na odbyt, bez ohledu na to, jak málo stojí jejich výroba. Po počátečním logistickém klopýtání společný podnik IBM začal nakonec šlapat, říká Surdhar, a vyráběl pro IBM i servery vyšší střední třídy (část vyrábějící PC byla počátkem loňského roku prodána čínskému gigantu Lenovo). Jiným firmám se s jejich společnými podniky tolik nevedlo. Zajistit, aby produkty vyráběné v Číně vypadaly, fungovaly a byly dodávány tak, jak bylo dohodnuto, zůstává dodnes velkým problémem.

Břímě CIO
Právě ta část popsaného problému, která spadá na bedra CIO – monitoring, řízení, automatizace a zásobování čínského dodavatelského řetězce informacemi – je snad nejobtížnější. Průhlednost dodavatelsko odběratelského řetězce je vzácné zboží i na Západě. V Číně, s výjimkou snad těch nejšpičkovějších produktů, se může navigace dodavatelsko odběratelského řetězce podobat tápání v naprosté tmě. Neznamená to však, že automatickou odpovědí na to, jak tento řetězec „osvětlit“, jsou informační technologie. Mzdové náklady jsou v Číně tak nízké, že IT automatizace a monitoring projektů může stát více, než kolik se ušetří v oblasti produktivity. Medián mezd v čínském výrobním podniku je 1 000 jüanů za měsíc, což je asi 3 000 Kč. Takže některé low-tech produkty nebo zboží charakteru komodity nemusí vůbec stát za monitoring, alespoň dokud nedorazí na loď v některém z čínských přístavů.
Ti šéfové informatik, kterým se podařilo v Číně uspět, pochopili drasticky odlišné kulturní, politické a obchodní praktiky v Číně a to, jak ovlivňují utváření a řízení dodavatelského odběratelských řetězců. Vědí třeba, že čínská vláda se v zásadě stává třetí stranou v jakémkoliv jednání s místními firmami a může zasáhnout kdykoliv a způsobem, který bude nevypočitatelný a nákladný. Uvědomují si, že čínské firmy považují kontrakty za východiska pro utváření obchodních vztahů – a necítí tedy potřebu je dodržovat do písmene. Chápou, že komunismus je pouze nový název pro politický a ekonomický systém, který po staletí stavěl hierarchii a autoritu nad nezávislost a právo.

Ačkoliv nováčci se domnívají, že Čína se časem „pozápadní“, zkušení CIO, kteří tam již nějakou dobu působili, rozhodně netají dech v očekávání těchto změn. Místo toho pracují na vytváření strategií, které počítají s čínskými odlišnostmi, aniž by činily ústupky z cílů v podobě nízkých nákladů a vysoké kvality. Najímají čínské importní a exportní firmy, aby pro ně pracovaly jako „velvyslanci“ a prováděly je spletitými houštinami vládní byrokracie, vlísávaly se do přízně místních dodavatelů a poskytovaly informační vazby na jejich dodavatelské řetězce. Budují v Číně vlastní továrny, pokud je to možné, aby tam mohli zavádět a uplatňovat vlastní firemní výrobní procesy a řízení kvality a aby tam měli plodnější půdu pro rozšiřování firemních podnikových IT systémů do Číny. A podnikají nezbytné investice do budování vztahů, tzv. kuang-si, které jsou základem podnikání v Číně.

"Manažeři, kteří jednají bez znalosti těchto základních věcí, riskují, že se připraví právě o ty výhody, kvůli kterým do Číny vůbec šli. Pokud si nedokáží zařídit efektivní systém, který jim umožní získávat informace o dodavatelsko odběratelském řetězci, složitost a nepředvídatelnost spojená s výrobou čehokoliv v Číně jim může přerůst přes hlavu," konstatuje Beth Enslow, viceprezident podnikových studií v Aberdeen Group.

Více v BW 5/2005.