Globální ERP

Jakmile v roce 2001 společnost Colorcon Inc. konsolidovala všechny své globální kanceláře a sedm výrobních míst do jednoho systému ERP, byl přínos tohoto kroku neoddiskutovatelný. Specializovaný výrobce chemikálií zvýšil obrat svých ročních zásob o 40 %, uzavírá své finanční knihy každé čtvrtletí o 50 % rychleji než dříve a několikrát zlepšil vedení své výroby. „Bylo to významné zlepšení,“ říká ředitel informačních technologií Perry Cozzone.

Přechod na jednu globální instanci produktu E-Business Suite 11.5.10 společnosti Oracle byl pro tuto společnost z West Pointu v Pensylvánii rovněž spojen s obavami ze změn. Ty obsahovaly vyčištění a verifikaci dat ze starých systémů, globální standardizaci podnikových postupů a zajištění přijetí podnikovými vedoucími v Brazílii, Singapuru a Velké Británii. „Byla to náročná práce,“ říká Cozzone, který dohlížel na závěrečné fáze implementace systému.

Přechod na jednu globální instanci systému ERP představuje pro velké a střední mezinárodní společnosti opojnou výzvu. „Je to pro mnoho společností skutečný zápas o konzistenci podnikových procesů, kvůli odlišným požadavkům regionálního podnikání“, říká Rob Karel, analytik společnosti Forrester Research.

Ale společnosti, které dosáhly jedné instance, říkají, že stojí za to usilovat o zefektivnění finančních reportů a zvýšení přehledu o celosvětovém provozu, protože to umožní vedoucím pracovníkům rychlejší rozhodování.

ŘÍZENÍ ZMĚN

Pro mnoho organizací je největší výzvou při přechodu na jeden systém ERP řízení změn. „Organizace musí dosáhnout dohody pro podnikové procesy,“ říká Jim Shepherd, analytik společnosti AMR Research Inc. v Bostonu. „To je nepochybně nejnáročnější aspekt těchto projektů.“

Společnost Goss International Corp. začala přechod na jednu instanci systému ERP od společnosti SAP AG v roce 2002 v rámci snahy konsolidovat své globální finanční zprávy, rychleji uzavírat své účetnictví a zlepšit pohled na procesy, jako je například výroba. Po akvizici společnosti Heidelberg Web Systems v roce 2004 společnost Goss implementovala systém SAP ve své centrále v Bolling Brooku v Illinois v roce 2005, počátkem tohoto roku také v pobočkách ve Velké Británii a Šanghaji.

Protože se společnost Goss trefila do průmyslové šablony společnosti SAP pro výrobu strojních zařízení a jejich součástí, existovala 95% shoda mezi způsobem provozu poboček společnosti a předkonfigurací softwaru společnosti SAP, říká Mike Masters, ředitel globálních aplikací a řešení tohoto výrobce tiskařských lisů.

Stále však musel projektový tým pracovat na regionálních odlišnostech. Například francouzská vláda požaduje, aby podnikatelé evidovali množství svých zásob jako pohyblivý průměr. Takže projektový tým systému ERP musel přizpůsobit obecnou hlavní účetní knihu systému SAP používanou francouzskou pobočkou tak, aby dokázala evidovat jednu sadu čísel pro francouzskou vládu a druhou standardní sadu pro společnost samotnou.

Zkušenost ze společnosti Millipore Corp. byla podobná. „Nejobtížnější byla implementace zásad řízení změn,“ říká Tom Roy, manažer aplikačních služeb společnosti z Billericy v Massachusetts, která poskytuje produkty a služby pro biologii.

Změny související se snahou o konsolidovaný systém ERP začaly ve společnosti Millipore v roce 1999, kdy společnost zavedla centrální 24hodinovou podporu pro uživatele systému ERP společnosti Oracle ve 32 zemích. Pro pracovníky v USA bylo těžké zastupovat IT podporu, kterou zaměstnanci v Japonsku dostávali lokálně, říká Roy, takže „jsme museli zavést různé podnikové postupy.“ Společnost Millipore uspokojila mnoho uživatelů přiřazením tří správců databáze na základě vícesměnných rozvrhů, aby dokázali zvládnout telefonáty týkající se podpory mezinárodních zastoupení.

Jedním z největších kusů skládačky řízení změn je zajištění přijetí místními podnikovými vedoucími zvyklými na sady vytvořené na míru, které podporovaly jejich unikátní podnikové postupy, říká Paul Hamerman, analytik společnosti Forrester. „Mezi podnikovými jednotkami lze často vidět nechuť opustit systémy, jež používají,“ říká.

Aby se tyto problémy vyřešily, vytvořil projektový tým společnosti Colorcon dvě fóra pro podnikové vedoucí, aby jim umožnil předložení potřeb jejich organizací. Vlastníci podnikových procesů se účastnili pravidelných diskusí s projektovým týmem, aby zajistili, že jejich požadavky budou splněny. Vedoucí pracovníci na úrovni ředitelů mohli sledovat projekt a uvádět své připomínky prostřednictvím kanceláře řízení projektu. Cozzonův tým také zajistil přijetí tím, že připomínal podnikovým vedoucím, že změna přinese globalizaci podnikání, jakmile se začlení do provozu v jedné zemi.

INTEGRITA DAT

Nejběžnější technická výzva, které projektové týmy čelí, je verifikace integrity starých dat a jejich přesun do prostředí ERP. „Jedním z naučených základů je, že k zajištění kvality dat není nikdy dostatek času,“ říká Cozzone. Na začátku projektu společnosti Colorcon, když se objevily otázky ohledně kvality sady dat, se členové týmu a manažeři neshodli vždy na tom, co je potřebné udělat. „Existovala nekonzistence ve způsobu měření a řízení kvality,“ uvádí Cozzone.

Projektový tým vyvinul indikátory kvality dat, aby ilustroval podnikovým vedoucím, proč je potřebné ohrožená data opravit před převodem do prostředí Oracle. Indikátory například demonstrovaly, jak může špatná kvalita informací o zákazníkovi způsobit zvýšení chybovosti objednávek. Indikátory obsahují kroky, které podnikoví uživatelé mohou udělat, aby chybná data opravili, a zobrazují kvantifikaci měsíčních zlepšení dosažených snížením vadných dat.

Každá ze společností také musela projít drobnými problémy s uzavřenými starými systémy a utajenými systémy, které byly používány v různých podnikových jednotkách, ale korporátní oddělení IT o nich nemělo tušení. „Nejsme sice multimiliardová společnost, ale utajené systémy jsme měli,“ komentuje to Cozzone. „Udělali jsme z toho prioritu a rychle jsme se jich zbavili.“

Ve společnosti Goss byl po migraci dat ze starého systému do prostředí SAP starý systém odstaven, vysvětluje Masters. Data z aplikací pro reporty, která byla potřebná a lokálně podporovaná, byla zachována a naformátována pro prostředí SAP, ale nestala se součástí centrálního transakčního systému, dodává.

Společnost Millipore zaznamenala relativně málo problémů s integritou dat, protože většina jejích provozů v době přechodu na jednu globální instanci systému ERP v roce 1999 již používala systémy Oracle, říká Roy. Byly však nutné velké investice do zajištění vysokorychlostního připojení, aby se vzdálené kanceláře mohly snáze připojit k centralizovanému systému Oracle umístěnému v USA. „Abyste vytvořili rychlý přenosový kanál, musíte vynaložit významné investice,“ komentuje to Roy. „Před touto změnou se některé naše kanceláře připojovaly k počítačům ve svých vlastních datových místnostech. Nyní se připojují k systému, který je 8 až 10 tisíc kilometrů daleko.“

Ale společnosti Millipore se to vyplatilo. Stejně jako Colorcon, nyní uzavírá své účetnictví rychleji než dříve a má k dispozici mnohem lepší globální pohled na své zásoby a finanční data. „Jediný způsob, jakým jsme tento pohled mohli dříve získat, bylo buď separátně položit dotazy každé on-line databázi, nebo spustit a vytisknout reporty z každého systému,“ říká Roy.

Společnost Goss zkrátila uzávěrku finančních knih ze sedmi na pět dnů, říká Masters. Ale globální pohled také znamenal velký přínos. „Největší hodnota, kterou jsme získali z jedné instance, je lepší přehled v rámci celé společnosti,“ říká Bill Rogers, ředitel informačních technologií společnosti Goss. „Je k dispozici přehled faktur za materiál, přehled objednávek výroby i finanční výsledky. To vše vede k rychlejšímu a efektivnějšímu rozhodování.“

Společnosti, které provádějí konsolidaci do jednoho globálního systému ERP, čelí mnoha lidským i technickým výzvám, včetně těchto:

• Řízení změn, včetně standardizace podnikových postupů.
• Sdělení cílů projektu účastníkům z různých kultur.
• Zajištění přijetí podnikovým oddělením.
• Zajištění integrity dat.
• Osamocené tucty či dokonce stovky oddělených systémů.
• Splnění požadavků regionální legislativy a směrnic.
• Dosažení vysoké dostupnosti systémů přes připojení s velkou šířkou pásma.
• Zajistit během přechodu provoz podniku jako obvykle.
• Poskytování konzistentní globální technické podpory.

  Systémy ERP s jednou instancí nejsou vhodné pro každého. Zde uvádíme klíčové charakteristiky společností, které by měly volit globální systém ERP, i těch, které používají regionální systémy.
  
  Globální ERP
  
  Mezinárodní společnosti hledající centralizaci finančních zpráv a zrychlení měsíčních či čtvrtletních finančních uzávěrek.
  
  Společnosti hledající minimalizaci různorodosti finančního řízení s cílem zjednodušit činnosti pro zajištění shody se směrnicemi.
  
  Korporace, které chtějí získat provozní efektivitu centralizací managementu a řízením provozních postupů, jako je řízení objednávek, správa materiálu a řízení zásob.
  
  Organizace hledající správu běžných podnikových procesů v různých divizích a různých lokalitách.
  
  Regionální ERP
  
  Korporace, které jsou vysoce distribuované nebo operují jako soubory regionálních podniků.
  
  Společnosti, které potřebují přizpůsobené systémy, aby vyhověly specifickým obchodním požadavkům na konkrétních trzích.
  
  Mezinárodní subjekty s různými místními pravidly a směrnicemi, jež vyžadují zprávy o financích nebo provozní data ve formátech odlišných od zbytku společnosti.
  
  Rozsáhlé společnosti, jejichž regionální pobočky mohou způsobit nestabilitu infrastruktury nebo mají potíže s udržováním konzistentního vysokorychlostního připojení k hostitelskému systému umístěnému někde daleko ve světě.