Podnikové projekty bývají klasicky hodnoceny na základě standardních matic, jako jsou návratnost investic (ROI), doba zvratu a investovaný kapitál. Protože se však organizace snaží rychle využít sílu vznikajících digitálních technologií pro růst podnikání, takový přístup zaostává za očekáváním.
„Digitální iniciativy jsou inovativní a ačkoli je fér předvídat návratnost investic, pevný přístup ke konkrétním peněžním výnosům z každého IT projektu vám nedovolí zkoušet některé velké odvážné nápady,“ říká Sushant Rabra, partner. ve společnosti KPMG.
Chcete dostávat do mailu týdenní přehled článků z CIO Business Worldu? Objednejte si náš mailový servis a žádná důležitá informace vám neuteče. Objednat si lze také newsletter To hlavní, páteční souhrn nejdůležitějších článků ze všech našich serverů. Newslettery si můžete objednat na této stránce.
Podniky se navíc v dnešní době více zaměřují na kratší horizonty než na „iniciativy velkého třesku“, kterým trvá roky, než přinesou návratnost, říká Sunil Mehta, CIO v obchodní a manažerské poradenské společnosti BDO India.
„Dnešní společnosti nechtějí mít tříleté nebo pětileté plány. Došlo k posunu od dlouhodobého plánování ke krátkodobému plánování na 90, 180 nebo 360 dní. Nechtějí čekat na výsledek jednoho projektu a následně k němu přidávat. Namísto toho nyní společnosti chtějí zahájit projekty paralelně, nikoli postupně,“ říká Mehta.
Zde přichází na scénu portfoliový přístup, kdy jsou různé projekty řízeny podobně jako portfolio akcií.
„Portfoliový přístup k digitální transformaci je podobný tomu, kdy jednotlivec investuje různé částky do různých akcií, aby si vytvořil portfolio, a poté očekává různé výnosy od každého z nich za určité období,“ říká Rabra z KPMG.
Tuto analogii rozšiřuje na IT lídry a říká: „V takovém přístupu CIO rozloží investiční kapitál mezi různé digitální iniciativy, přičemž od každé očekává jinou hodnotu. Může existovat jeden nebo dva projekty poskytující pětinásobnou návratnost, zatímco jiné mohou být v rozsahu dvojnásobné a jednonásobné návratnosti. Všechny by však společnosti a zainteresovaným stranám vrátily hodnotu.“
Aby CIO využili zisků, které nabízejí digitální technologie, budují technologická portfolia alokováním různých investic na základě potenciálního rizika, odměny a hodnoty.
„Takový kapitálový přístup založený na riziku je důležitý, protože poskytuje organizaci nový experimentální impuls, který ji může posunout na novou oběžnou dráhu,“ říká Rabra.
Aby portfoliový přístup přinesl společnosti dividendy, musejí IT lídři dodržovat následující osvědčené postupy.
Buďte v souladu s obchodními cíli
Portfolio projektů IT oddělení musí být v souladu s obchodním směrem, vizí a cíli společnosti. Pokud například společnost usiluje o rychlý růst, důležitým obchodním hlediskem by bylo získání nových zákazníků a zvýšení efektivity a produktivity. V důsledku toho by CIO měl vybudovat portfolio iniciativ digitální transformace v těchto oblastech.
R Anand Laxshmivarahan, šéf digitální a informační společnosti indického konglomerátu Jubilant Bhartia Group, to vysvětluje na příkladu. „Výrobní organizaci lze rozdělit do tří velkých bloků – výroba, dodavatelský řetězec a prodej a marketing – do nichž se společnost snaží přinést efektivitu.
Je pro vás digitalizace obchodu jasnou volbou?
Jako první krok proto IT lídři musejí určit hodnotu, kterou mohou v těchto třech blocích aktivovat, aby ovlivnili horní nebo spodní linie. Mohli by se podívat na využití digitálních technologií k ovlivnění klíčových obchodních funkcí, jako je snížení nákladů na suroviny nebo zvýšení propustnosti, aby bylo možné vyrábět více za kratší dobu; zlepšit energetickou účinnost a snížit náklady na logistiku,“ říká.
Ředitelé IT mohou v těchto oblastech sestavit portfolio projektů a poskytnout předem definovanou hodnotu na roční bázi.
„Neúspěchy jsou běžné a všechny projekty nemusejí přinést očekávanou návratnost investic. Přesně o tom je portfoliový přístup. U některých projektů v portfoliu může dojít k nadměrnému plnění, zatímco u jiných může dojít k nedostatečnému plnění. V našem případě, když se podívám na posledních pět let, dosáhlo portfolio řešení v různých oblastech uspokojivé zralosti. Kromě toho nám to také pomohlo zbavit se naší nadměrné závislosti na konzultantech v mnoha oblastech,“ říká Laxshmivarahan.
Vyvažujte investice a riziko
Mnoho IT lídrů v podnicích napříč vertikálami zavádí nové technologie zběsilým tempem. Ve své horlivosti rychle budovat portfolio projektů digitální transformace pomocí převratných technologií mají CIO tendenci ignorovat rizika spojená s investicemi do IT. Výsledkem je, že mnozí IT lídři mohou vyvíjet agendy, které postrádají rovnováhu mezi chutí společnosti riskovat a potřebou CIO budovat portfolio projektů agilně.
IT lídři proto musejí úzce spolupracovat s finančním ředitelem, aby byli na stejné vlně a celé portfolio bylo v souladu s rozpočtovou strategií společnosti.
„CIO by měl bedlivě sledovat finanční výkonnost portfolia,“ říká Mehta z BDO India. „Vedoucí IT by neměli přehánět rozpočet. Pokud je pro určitý projekt vyžadováno X množství peněz, není neobvyklé, že náklady eskalují 2X nebo 3X. V tomhle je nebezpečí. IT lídři přijímají portfoliový přístup, aby získali strategickou konkurenční výhodu, ale pokud nejsou osobně zapojeni do projektů, náklady mohou stoupat. Musí zůstat na špici a ti, kdo se podílejí na projektech, by měli být drženi na na uzdě. I když by měli poskytovat svobodu s respektem k nápadům, experimentování a procesy, náklady a časové osy by měly být zachovány jako posvátné. CIO musejí zaujmout opatrný kalkulativní přístup k riziku.“
Strukturovaný vstup a výstup
Individuální investoři bedlivě sledují svá akciová portfolia. Aby investoři maximalizovali hodnotu, pravidelně přehodnocují složení svých portfolií, zavádějí nebo opouštějí investice, čímž zajišťují pro svá portfolia pravidelné „víření“. IT lídři musí přijmout podobný přístup v kontextu digitální transformace.
„Pro portfolio svých digitálních projektů musejí mít IT lídři časový horizont,“ říká Rabra. „Jsou chvíle, kdy soukromé kapitálové společnosti investují do podniků. Mají typický časový rámec, kdy investují po dobu čtyři až šest let, než odejdou. CIO tedy nemohou zůstat v investicích do neomezených projektů.“
Rabra říká: „Musí existovat odchod založený na strukturovaných vstupních a výstupních kritériích. Technologie se rychle mění. Pokud je to dnes gen AI, zítra to může být něco jiného. Když se IT lídři rozhodnou vybudovat portfolio, neměli by začít přidávat technologické projekty náhodně. Musejí vstoupit s ohledem na propojení technologií a obchodu. Podobně musejí být připraveni odejít, pokud PoC [proof of concept] nesplní očekávaný čas a úsilí nebo pokud se projekt nepohybuje požadovaným směrem.“
„Ti, kteří rozhodují o technologiích, musejí projekt vyhodnotit v předem definovaném časovém horizontu – 6 nebo 12 měsíců. Přijetí portfoliového přístupu neznamená, že člověk musí udržovat investice na úkor zdraví portfolia,“ dodává.
Řiďte očekávání zainteresovaných stran
Výhodou přijetí portfoliového přístupu k digitální transformaci je, že CIO mohou podávat několik sázek do technologií současně.
„Vedoucí IT mohou iniciovat pět různých věcí současně, ale když paralelně běží tolik projektů, nemohou vše realizovat ve stejný den. Musejí jasně definovat vedoucímu týmu, že si uvedení [těchto věcí] do provozu vyžádá svůj čas,“ říká Laxshmivarahan.
Video ke kávě
Máte čas na rychlé a informativní video?
„Portfolio programů by bylo potřeba řídit přes fázovací brány. CIO tedy musejí upřednostňovat projekty na základě jejich hodnoty, což může být typicky 18/24/30 měsíců, a jasně to sdělit všem zainteresovaným stranám. Řízení očekávání je pro úspěch portfoliového přístupu klíčové,“ dodává.
Technologičtí lídři by také udělali dobře, kdyby při sdělování časových plánů vrcholovému vedení zahrnuli rezervu na několik týdnů. Přestože dodržení termínu je vždy chvályhodné, v případě zpoždění pomůže tato nárazníková zóna odvrátit od IT týmu tlak a stres.
CIO Business World si můžete objednat i jako klasický časopis (v tištěné i v digitální podobně) Věnujeme se nejnovějším technologiím a efektivnímu řízení podnikové informatiky. Přinášíme nové ekonomické trendy a analýzy a zejména praktické informace z oblasti podnikového IT se zaměřením na obchodní a podnikatelské přínosy informačních technologií. Nabízíme možná řešení problémů spojených s podnikovým IT v období omezených rozpočtů. Naší cílovou skupinou je vyšší management ze všech odvětví ekonomiky.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU