Po čase se kamarád dopátral k dokumentu s názvem Analýza. Analýza byla Technickým cílovým konceptem, měla být hotová asi před 3 měsíci a měla být již vyfakturovaná. Nebyla ale ani dokončená. Nikdo se k tomu opět nehlásil.
Ke smlouvě o dílo se kamarád dostal po dalších peripetiích. V DMS systému měli smlouvy pod jinou než projektovou záložkou (kam neměl přístup) a jeho nastavení bohužel nemělo interní SLA. Nadřízený kamaráda reagoval povětšinou slovy „nevím“ a prakticky se ve firmě nevyskytoval.
Takže kamarád jako projektový manažer bez informací v podstatě prosil různé kolegy, které neznal au kterých jen tušil, že by s věcí mohli mít něco společného, aby zjistil, kdy a co bude nutno udělat. Chyběl architekt řešení. Lidé, kteří psali TCK, nebyli schopni ani ochotni se tomu věnovat, pracovali už naplno na jiné zakázce. Vzhledem k neexistujícímu popisu organizační struktury firmy o 170 zaměstnancích (mimochodem stále se měnila) nebyla možnost si najít, co kdo dělá. Jen se ptát a zkoušet, zda se člověk trefí do černého.
Vždy když kamarád z dané situace trochu znervózněl, bylo mu ostatními řečeno „my jsme také takhle začínali“, případně dostal od šéfa „kapky“. Prý: „Pořád se neptej, vše co si myslíš, že nevíš, už víš. Víc informací není.“
Neefektivita takového systému je evidentní. Přežijí jen ti, kteří nezažili nic funkčního nebo masochisté. Ti, kteří jsou velmi odolní a jsou schopni si vytvořit své vlastní know-how pro práci v této firmě, které po nich nikdo nebude vyžadovat. A potom ti, kterým je to jedno, jen se vezou se a nevadí jim, že věci jim trvají 8x déle, než by mohly, a vědí, že je nikdo moc nekontroluje (IT je někdy přece černá díra). A také ti, kterým nevadí, že nemají celé dny co dělat anebo si dělají „své“ věci. Pokud neuvadne jejich nadšení (u mladých IT lidí je práh snesitelnosti jinde), pak se z nich stanou klíčoví lidé s vlastním, nikomu nepředávaným know-how.
Jaká je pointa? Projekt se posunul do stadia relativní funkčnosti, ale není stále dokončen, ačkoli zákazník již zaplatil (měl v rozpočtu finance pro rok 2012, ne pro rok 2013) a s důvěrou čeká a řídí pilotní provoz. Kamarád dělá, co může, vedení mlčí. Výkazy práce překročily odhadnutou/ fakturovanou kapacitní náročnost o 75%.
Kamarád dostal nedávno vynadáno poctivou fakturantkou mateřské firmy, když se poměrně náhodným odhalením ukázalo, že k zakázce patří ještě úhrada licence za dodaný SW. Inu, kamarád vydoloval příslušnou související smlouvu, která byla ve fázi revizí, ta finální a podepsaná měla zákazníkem ručně upravený dovětek o fakturaci/předání. Byla v DMS, v modulu, který nebyl dostupný. Nikdo tuto informaci nepředal, a tak se fakturovalo po datu uzavření účetnictví za rok 2012. V důsledku firma musela dávat opravné daňové přiznání na finanční úřad. Což je samozřejmě nepříjemné, protože tím upozorňujete na vlastní vnitřní chaos a ponoukáte pořádkumilovné úředníky k provedení rozsáhlejší kontroly.
Zajímalo by mně, kolik takových projektů tato firma asi řídí? Zavedení když ne procesů, tak alespoň nejlepších zkušeností je na tomto příkladu jedinou možnou cestou, aby firma přežila. Pokud si ovšem vlastník neřekne, že „už má dost“ a odjede na tichomořské ostrovy doživotně relaxovat.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU