Bráníte se procesům ve své firmě? Zaveďte „nejlepší zkušenosti“ (1.)

Jeden můj kamarád přebíral řízení IT projektu. Byl ve firmě měsíc, a protože nebyla zatím jiná práce pro jeho nově vytvořené oddělení, měl se začít učit praxí. Šlo o projekt elektronické fakturace pro významného zákazníka za fixní odměnu asi 1 milion korun.

Významným faktem bylo, že tato firma byla řízena vlastníkem ne-manažerem. Byl to spíše programátor a vizionář s výrazným hlasem a nadšením pro věc. Takže všemu nějak chyběla střecha (pravděpodobně kromě vize „vyděláme co nejvíce“). Především chyběl systém, který by umožnil pracovat včas s riziky, dával lidem alespoň nějaké informace o strategii, základních postupech a o směrování té které věci. Všichni dělali vše, pokud se na danou věc přihlásili a byli schopni se ji naučit.

Nebyl to systém tzv. améb. Prostě se to majiteli vymklo z ruky, neboť zakázek bylo dost a firma se za posledního půl roku rozrostla o více než 60 nových zaměstnanců. Ovšem chyběl proces zaškolování nových lidí, nadřízení nekoučovali. Informace byly k dispozici – v hlavách služebně starších zaměstnanců, na HDD jejich notebooků, nikomu je však nepředávali. Byl to systém: „Uvidíme, zda se naučíš plavat. Nechce se ti? Kvůli tomu, že neumíš sám podnikat, jsi se nechal zaměstnat? To tu nepěstujeme!“

Projektu chyběly některé důležité atributy. Kamarád dostal nejprve formou emailu o 4 řádcích stručný popis současného stavu. Jednoduché sdělení, co se udělalo, co zbývá a nakonec několik nepostradatelných smajlíků.

Ve firemním DMS systému nebylo nic. Sloužil teprve několik měsíců, byl interně ve volném čase permanentně vyvíjen (laděny chyby), noví zaměstnanci ani neznali důvody, proč by tam projektovou nebo jinou dokumentaci měli ukládat, a ti starší měli zase vše u sebe a další informace nepotřebovali. Kontrola napříč firmou chyběla.

Takže neexistoval žádný harmonogram, nebyly žádné zápisy, chyběly zmínky o postupu, natož rizicích. Žádná smlouva a související dodatky. Kamarád zvyklý na projektově řízenou společnost byl chvíli bezradný, ale protože je to člověk, který umí v životě chodit, přijal situaci a pustil se do zjišťování dalšího.

Po několika dotazech na několik lidí (a odpovědích typu „nevím, zkus tamtoho“) obdržel emailem harmonogram projektu. Byl již téměř „prošlý“ a měl celkem 8 řádků ve Wordu. Soupis činností byl neúplný, chyběla plná informace o „zdrojích“.  V ERP systému se nakonec dopátral toho, že plánované kapacity jsou již překročeny o jednu třetinu. Nikomu to nevadilo. Metodiky nebyly.

Cílový koncept a technický cílový koncept (TCK) chyběl. Nikdo nevěděl to, co má přesně dělat, ani to, kdy bude projekt skutečně ukončen. Ptát se zákazníka bylo opravdu ponižující, nicméně projektový manažer protistrany se jako starý praktik již zařídil po svém. Přestože jeho pracovní zařazení nemělo s IT nic společného, snažil se nahradit řízení dodavatele ze strany zákazníka. Obdivuhodně a při dané situaci relativně úspěšně.

Pokračování