Je hodně obtížné řídit fyzické toky ve velké světové přepravní společnosti zabezpečující dopravu pozemní, leteckou i námořní. Nicméně jak ukazují zkušenosti YRC Worldwide, spravovat množství informací, které toto vše obklopují, může být ještě náročnější.
Zboží přepravované společností s obratem 9,6 miliardy dolarů je samozřejmě doprovázeno souvisejícími papírovými dokumenty, které zahrnují objednávky, protokoly o naložení, pohyby a dodání věcí a nakonec i faktury. Přitom šlo skutečně o papírové fyzické dokumenty, jejichž správa kladla na zaměstnance patřičné nároky, navíc zákazníci i pracovníci nejednou při vyplňování formulářů dělali chyby. Podle CIO YRC Michaela Rapkena se ve výsledku tento proces ukázal jako příliš nákladný, každá operace trvala příliš dlouho, náklady na opravu chyb snižovaly hospodářský výsledek.
V YRC se tento problém rozhodli řešit, avšak ne v jeho izolované podobě, ale komplexně. Michael Rapken a jeho tým došli k závěru, že problém s vkládáním objednávek je příležitostí k racionalizaci klíčových částí firemních procesů i IT infrastruktury z části ještě založené na mainframech. Nicméně YRC se nerozhodla k celkovému nahrazení původních systémů novými, místo toho přijal management modulární způsob nasazení nového BPM a DMS (Document Management System) softwaru. Výsledek byl podle Michaela Rapkena vynikající, produktivita práce lidí vkládajících zakázky vzrostla o 50 procent. Přitom cena nebyla vysoká, jeho hlavní část včetně aplikačního jádra vyšla na půl milionu dolarů.
Implementace BPM systému v mnoha lidech vyvolává představu náročného a dlouhodobého procesu, který trvá i několik let a stojí desítky milionů korun. Tak to ale vypadat nemusí – zkušenost YRC i dalších společností ukazuje, že ne vždy jsou potřeba tradiční velké a drahé BPM nástroje, zvláště když jde v zásadě jen o řešení několika přesně specifikovaných problémů. To neznamená, že v určitých komplexních situacích není výhodné zvolit robustní BPM systém, takový krok si však musí společnosti vždy dobře rozmyslet a zvážit, zda není k dispozici levnější alternativa.
Jasně popište svůj projekt
Na pomyslném žebříčku 10 nejvíce matoucích módních IT slov, tzv. buzzwords, by si BPM zajistilo jednu z předních příček. Senior analytik Forrester Research Craig Le Clair o BPM říká, že v něm každý vidí něco jiného. Někteří prodejci BPM ho prezentují jako integrační nástroje, jiní jako aplikace pro užší zapojení pracovníků do podnikových procesů a další zase pokládají BPM za něco na způsob softwaru pro správu dokumentů či dokonce rozšířený balík kancelářských aplikací.
Craig Le Clair doporučuje, abyste ve firmě, a ne jen v IT oddělení, položili pracovníkům klíčovou otázku, respektive dvě: Zahrnují procesy hlavně lidi, dokumenty a rozhodování? Nebo se většina operací odehrává na pozadí a v zásadě mezi jednotlivými systémy? Odpověď je zároveň nápovědou, zda potřebujete klasické BPM řešení nebo ne.
Procesy náročné na zpracování a výměnu dokumentů, jako jsou třeba zadávání zakázek, vystavování faktur či sledování oběhu zboží, mohou firmě přidělat spoustu problémů, pokud nejsou integrovány s ostatními podnikovými procesy. Mnohdy je tak nutné řešit více problémů najednou, nicméně když jsou tyto procesy dobře nastavené a provázané, může být místo plného BPM dostatečným řešením například jen ECM (Enterprise Content Management) systém.
Podívejme se opět na konkrétní příklad výrobce specializovaného sportovního vybavení Under Armour (UA) s ročním obratem 675 milionů dolarů. Prodeje společnosti se v průběhu roku značně mění, zvyšují se před sportovní sezonou a samozřejmě v době svátků.
Většina produktových informací UA se vytváří v externím vývojovém systému a následně se ručně dokončuje v SAP Business Suite. To byl problém, protože například cenová data se během roku rapidně měnila, a to zejména na jaře a na podzim, přitom jejich klíčování a změna trvaly dva až tři týdny. Kromě časové náročnosti se během tohoto procesu zanášely do systému chyby, navíc kvalifikovaní zaměstnanci byli nespokojeni, že musí vykonávat takovouto v zásadě automatickou činnost. Steve Walker, logistický ředitel UA, k tomu říká, že SAP sice považují za výborný pro automatizované procesy, ale že oni přes něj museli data přenášet ručně.
IT tým Under Armour se nejprve problém pokusil vyřešit programem pro konverzi dat, ukázalo se ale, že vyžaduje příliš mnoho údržby. Do úvahy přišla i nabídka SAPu prodávajícího plug-in testovací nástroj, který vypadal jako vhodná volba – jenže nakonec z úvah vypadl kvůli pro koncového uživatele příliš komplikovanému uživatelskému rozhraní.
Nakonec padla volba na přídavný systém společnosti Winshuttle za 25 000 dolarů, který zautomatizoval proces tvorby výrobků tím, že importoval data z Excelu do SAPu. Administrátoři pro něj píší v transactionShuttle skripty, které připomínají makra známá například z kancelářských aplikací. Tyto skripty pak poskytují uživatelům, kteří je spustí v programu runShuttle. Podle Steva Walkera přitom jejich vytváření vyžaduje jen základní programovací znalosti.
Zřetelné přínosy se dostavily rychle. Jeden konkrétní krok v procesu vytváření výrobků zabral při ručním zpracování 560 člověkohodin, během automatického procesu jen 112 hodin, což je zlepšení přibližně o 80 procent. Navíc taková činnost se odehrává většinou 12× ročně, což vede ke znatelným úsporám.
Přitom společnost Winshuttle se neoznačuje za dodavatele BPM řešení, protože vlastně nedodává komplexní BPM řešení, ale „jen“ aplikace, které doplňují funkcionalitu velkých BPM balíků, jako je právě ten od SAPu.
Volba nástrojů podle složitosti
V případě Under Armour bylo nasazení zvolené aplikace v zásadě jednoduché. Jenže jiné dokumentově nebo systémově náročnější procesy vyžadují pečlivější průzkum a mapování situace i možných řešení, což mnoha společnostem přidělává problémy. V praxi se skutečně v mnohých organizacích děje mapování procesů klasicky pomocí tužky a papíru.
Mezinárodní poskytovatel kabelových telekomunikačních služeb Level 3 Communications během realizace Unity programu narazil na obrovské potíže s mapováním. Unity je označení pro tříletý proces započatý s cílem kompletně předělat přebujelou podnikovou infrastrukturu, která po akvizici osmi jiných společností zahrnovala skoro 1 200 různých aplikací. Projekt obnášel zmapování a integraci systémů z různých koupených společností a také znovunastavení procesů a aplikační infrastrukturu tak, aby byla k dispozici jedna konsolidovaná platforma pro prodej služeb, jejich dodání i fakturaci.
Společnost své procesy dokumentovala v programech Visio a Powerpoint, nicméně jak s nadsázkou dodává viceprezident firmy pro IT Rob Smallwood, občas se část „dokumentace“ dala najít i na kousku ubrousku.
Vzhledem ke složitosti Unity programu došlo vedení L3C k závěru, že potřebuje celistvé BPM řešení, které by v neposlední řadě poskytovalo dostatečné nástroje pro mapování procesů.
V roce 2006 společnost začala používat aplikaci Savvion Business Manager (SBM), která dala manažerům i IT možnost komplexně zpracovat podnikové procesy, a to od jejich mapování a simulace až po provádění a monitoring. Nasazení SBM bylo úspěšné, místo toho, aby zavedení nového procesu trvalo přibližně čtvrt roku, může ho IT a management zavést během jednoho či dvou týdnů. Počet používaných programů navíc klesl na 400, tedy na jednu třetinu.
BPM software byl sám o sobě důležitým krokem v transformaci firmy, nicméně to podle Roba Smallwooda nestačilo, L3C výrazně pozměnila firemní kulturu a zvyklosti. IT oddělení a manažeři dříve nedostatečně spolupracovali, to je však věcí minulosti. Ačkoli podpis CIO je nutný pod všemi kroky v rámci projektu, jeho záštitu si vzal na starosti CEO celé společnosti Jim Crowe.
Nákladově efektivní přístup
Když IT tým YRC pracoval na zefektivnění podnikových objednávkových procesů, vzal si údaje o přepravě za osm měsíců, což znamenalo přes osm milionů zásilek. Analytici velmi rychle zjistili, že většina zákazníků zasílá do stejných destinací, nejméně polovina zásilek pak šla popsat jako opakující se s obdobným místem odeslání i přijetí.
K vyřešení tohoto problému vytvořila společnost vlastní aplikaci běžící na současných mainframech. Nazvali ji CABE ze slov „Computer Assisted Bill Entry“ a její hlavní činností je analýza již dříve vložených údajů. Jakmile detekuje opakující se zásilky mezi konkrétním odesílatelem a cílovým místem, automaticky zaplní i fakturu.
Úspěch CABE, v terminologii CFO jeho ROI, byl navíc posílen tím, že už dříve YRC nasadilo systém pro správu obsahu a skenování dokumentů OnBase od firmy Hyland Software. Díky tomu bylo možné do systému rychle nahrávat papírové faktury, stejně tak všechny další dokumenty týkající se pohybu zboží mohly být takto snadněji spravovány a sledovány.
Produktivita práce u pracovníků z fakturačních oddělení se rychle zvýšila skoro o 50 procent, o rok později ti nejúspěšnější, či spíše ti mající na starosti trasy s opakujícím se provozem, zvýšili svou produktivitu až o 130 procent. Přitom se na druhé straně i snížil výskyt chyb při vyplňování formulářů.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU