Abeceda Knowledge Managementu

Neexistuje bohužel žádná univerzální definice Knowledge Managementu (KM), stejně jako neexistuje shoda, ani pokud jde o to, co to vůbec jsou a z čeho sestávají znalosti samotné. Proto bude lépe uvažovat o KM v nejširším kontextu. Stručně řečeno, Knowledge Management (někdy se překládá jako "znalostní řízení" či "řízení znalostí") je proces, jehož prostřednictvím organizace vytvářejí hodnoty na základě svého intelektuálního a znalostního kapitálu.

Součástí procesu, kdy jsou z takovýchto aktiv vytvářeny hodnoty, většinou je i kodifikace toho, co zaměstnanci, partneři a zákazníci vědí, a sdílení těchto informací mezi zaměstnanci, odděleními, a dokonce i s dalšími firmami s cílem formulování nejlepších praktických zkušeností. Je důležité si povšimnout, že tato definice nehovoří o technologiích. Přestože informační technologie Knowledge Managementu často pomáhají, technologie sama o sobě Knowledge Managementem není.
Pro zjednodušení si představte takového nosiče golfových holí, caddieho. Dobří nosiči dělají daleko víc, než že jen nosí hole a hledají zbloudilé míčky. Když je dotázán, dobrý caddie hráči poradí, jako třeba: V tomhle větru je třeba hrát devátou jamku, jako by byla o 15 yardů dál. Přesné rady mohou nosiči vynést vyšší spropitné na konci dne. Na druhé straně ani golfista - který díky caddieho radám získal body - nepřijde zkrátka a s větší pravděpodobností si přijde zahrát znovu. A pokud je dobrý caddie ochoten sdílet své znalosti s ostatními nosiči, nakonec si všichni pomohou k většímu spropitnému.
Pokud bychom chtěli tuto situaci záměrně navodit, jak by v tomto případě fungoval KM? Šéf nosičů může například rozhodnout, že nosiči, kteří se o správné tipy podělí s ostatními, budou odměněni, dostanou například kredity na nákup zboží v obchodě se sportovními potřebami. Jakmile se nejlepší rady takto shromáždí, manažer hřiště tyto informace nějakým způsobem zveřejní nebo je dá k dispozici na PDA a rozešle je všem nosičům. Výsledkem dobře koncipovaného KM programu je to, že vyhrávají všichni. V tomto případě nosiči dostávají větší spropitné a výhodnou možnost nákupu, hráči hrají lépe, protože těží z kolektivní zkušenosti nosičů, a majitelé golfového areálu si na své přijdou také, protože lepší výsledky vedou k tomu, že klienti se rádi vracejí.
KM v americké podnikové sféře nabyl na naléhavosti zejména v posledních několika letech, kdy se miliony lidí ze silných poválečných ročníků, takzvaných "baby boomers", začínají chystat do penze. V roce 2005 oslavilo šedesáté narozeniny několik desítek milionů těchto Američanů, a ti z nich, kteří ještě v penzi nejsou, už se v ní nepochybně pomalu vidí také. V okamžiku, kdy to "zapíchnou" a uspořádají pro své kolegy večírek na rozloučenou, může se jejich firma zároveň rozloučit i s jejich znalostmi.
A kromě nastávajícího masového odchodu silných ročníků do důchodu je zde také trend outsourcingu: ten donutil CIO, kteří se vydali touto cestou, aby řešili ožehavý problém transferu vědomostí svých stálých zaměstnanců na plný úvazek, kteří v důsledku outsourcingu o zaměstnání přijdou, na zaměstnance firmy outsourcing poskytující, s cílem hladkého přechodu na nově restrukturalizovanou organizaci IT.

Co je to vlastně intelektuální nebo znalostní kapitál?
Ne všechny informace jsou cenné. Proto je na jednotlivých firmách, aby stanovily, jaké informace budou považovat za svůj intelektuální a znalostní kapitál či aktiva. Obecně však platí, že intelektuální a znalostní aktiva lze zařadit do jedné ze dvou kategorií: mohou být explicitní, nebo "tiché" či implicitní (v anglické terminologii se označují jako "tacit knowledge"), tj. takové, které jsou skryté v hlavách lidí. K těm prvním patří taková aktiva jako patenty, značky, byznys plány, marketingové výzkumy a seznamy zákazníků. Zjednodušeně řečeno za explicitní znalosti lze považovat všechno, co lze zdokumentovat, archivovat a kodifikovat, často pomocí IT.
Daleko obtížněji lze uchopit to, co je označováno jako tacit knowledge nebo know-how, jež mají lidé jen v hlavě. Problém tohoto druhu znalostí tkví v tom, že je obtížné najít způsob, jak je rozpoznávat, vytvářet, sdílet a spravovat. IT v podobě e-mailu, groupware, instant messaging a dalších podobných technologií sice může napomoci šíření těchto znalostí, pro většinu organizací je však velkou překážkou již sama jejich identifikace.

Lze zajistit transfer implicitních znalostí bez použití technologie?
Dva osvědčené způsoby nebo, chcete-li, "best practices" pro převod nebo obnovení implicitních znalostí v rámci organizace jsou stínování a společné řešení problémů. Stínování je ten způsob, kdy méně zkušení pracovníci sledují zkušenější kolegy při jejich činnosti, aby odpozorovali, jak tito zkušení odborníci přistupují ke své práci. Dorothy Leonard(ová) a Walter Swap, dva odborníci na Knowledge Management, zdůrazňují význam toho, aby "chráněnec" měl možnost probírat s "odborníkem", co viděl, aby se jejich vzájemný dialog prohluboval a aby mohl začít krystalizovat onen přesun znalostí.
Dalším dobrým přístupem, který Leonard a Swift doporučují, je společné řešení problémů, na kterém se podílejí odborník a nováček. Vzhledem k tomu, že lidé si často nejsou vědomi, jakým způsobem vlastně k řešení problémů nebo vlastní práci přistupují, a proto nemohou automaticky vytvořit praktický návod nebo instrukce, které by krok po kroku objasňovaly, jak dělají to, co dělají, může práce na společném projektu názorně objasnit postupy odborníka. Rozdíl mezi stínováním a společným řešením problémů je ten, že stínování je pasivnější. U společného řešení problémů pracují "expert" a "nováček" na daném úkolu ruku v ruce.

Jaký přínos může firma od KM očekávat?
Některé přínosy KM bezprostředně souvisejí s výslednými celkovými úsporami, jiné je obtížnější kvantifikovat. V dnešní době informační ekonomiky firmy nacházejí příležitosti a skryté rezervy - a nakonec nejvíce získávají - spíše v oblasti intelektuálních než materiálních aktiv. Aby bylo možno získat maximum z intelektuálních aktiv společnosti, odborníci na KM tvrdí, že znalosti je třeba sdílet a využívat jako základu pro spolupráci. Lepší spolupráce ale není cílem sama pro sebe, bez zastřešujícího podnikového kontextu je KM v lepším případě bezvýznamný a v horším škodlivý. Efektivní program KM by proto měl pomoci firmě v podpoře inovací podněcováním volného toku myšlenek, ve zlepšování služeb zákazníkům zjednodušením postupu a zkrácením reakční doby, v posílení zisků tím, že se výrobky a služby dostanou na trh rychleji, v posílení míry, do jaké si je firma schopna udržet zaměstnance v důsledku toho, že uzná hodnotu znalostí těchto zaměstnanců a odpovídajícím způsobem to zohlední v odměňování a v lepší organizaci operací a snížení nákladů prostřednictvím eliminace redundantních nebo zbytečných procesů.
Toto jsou nejčastější příklady. Kreativní přístup ke KM může vést ke zlepšenému výkonu, lepší produktivitě a zvýšení zisků v prakticky libovolné sféře podniku.

Jak mohu prosadit projekt KM ve své organizaci?
Pro začátek tím, že mu nebudete dávat nálepku KM, protože tento termín je obklopen velkou mírou nejasnosti. Každý bude KM definovat jinak (pokud tedy vůbec budou vědět, o čem je řeč) a ti, kteří o tom slyšeli a slyšeli také o všech debaklech spojovaných s projekty KM, budou už z podstaty proti vašemu projektu zaujati. Místo toho, abyste svou iniciativu nazývali KM, předkládejte ji jako projekt, který má vyřešit konkrétní podnikový problém. Projekt KM má větší naději na úspěch, pokud bude řešit konkrétní podnikový cíl nebo konkrétní problematické místo, jako třeba zlepšování spolupráce s cílem dostat výrobek na trh rychleji než konkurence.

Jak mohu demonstrovat hodnotu iniciativy KM?
Hubert Saint-Onge, CEO Konverge and Know, společnosti poskytující poradenství v oblasti KM, říká, že je přesvědčen o tom, že 50 procent veškeré návratnosti investic spojované s projekty KM je podvod. Spíše než abyste se pokoušeli spočítat finanční návratnost investice, které třeba ani nedosáhnete, je často moudřejší jen slíbit, že systém se zaplatí (pokud tomu tak skutečně je), a proto stojí za to zkusit, zda je možno dosáhnout postupného nárůstu jeho přínosu. Tento přístup funguje dost dobře v případě, že se snažíte získat finanční prostředky od vedení, které je podle vašich informací vůči KM skeptické. Také se snažte raději hledat přínos KM na individuální úrovni spíše, než abyste se pokoušeli demonstrovat přínos KM projektu v celopodnikovém měřítku. Například pokud projekt sníží množství času, které pracovníci call centra stráví s každým zákazníkem, může vám právě tento argument pomoci k prosazení projektu.

Existuje nějaký "nejlepší" způsob, jak přistupovat ke KM?
Začít v malém je rozhodně méně riskantní než přístup velkého třesku. S menšími projekty máte větší kontrolu nad výsledky a neúspěch v tomto menším měřítku neodsoudí k záhubě celé vaše úsilí. Kromě toho sehnat finance na sérii malých projektů je snáze proveditelné než získat peníze na celopodnikovou iniciativu, zejména pokud přínosy jsou obtížně kvantifikovatelné. Začít v malém vám také umožní postupně navazovat na již dosažené úspěchy a dále je rozšiřovat.
Když se pouštíte do strategie KM, měli byste si definovat, co chcete, aby váš KM projekt přinesl, a stanovit si hned na začátku nějaký způsob měření, kterým budete moci dokázat úspěšnost svého projektu. A co je také důležité, program KM by se neměl vzdalovat od podnikového cíle. Sdílet nejlepší praktické zkušenosti je chvályhodná myšlenka, ale musí k tomu být nějaký obchodní důvod. Bez solidního obchodního případu je Knowledge Management jen zbytečným cvičením.

Jaké jsou problémy KM?
Hlavní problémy, které se vyskytují při KM, obvykle plynou z toho, že firmy ignorují lidi a otázky kultury. V prostředí, kde se individuální znalosti cení a odměňují, je třeba nastavit kulturu, která uznává implicitní znalosti a povzbuzuje zaměstnance k jejich sdílení. Potřebu "prodat" koncepci KM zaměstnancům není radno podceňovat. Koneckonců v řadě případů jde přece o to, že se po zaměstnancích chce, aby dali k dispozici své znalosti a zkušenosti - právě to, co je činí cennými jako jednotlivce.
Podobně jako u řady materiálních aktiv se také hodnota znalostí může časem znehodnocovat. Vzhledem k tomu, že znalosti mohou zastarávat rychle, obsah programu KM by měl být neustále aktualizován, doplňován a čištěn. A co více, relevance znalostí v kteroukoliv dobu se mění, stejně jako dovednosti zaměstnanců. Proto program KM nemá konce. Stejně jako vývoj výrobků, marketing a výzkum patří také KM k neustále se proměňující praxi daného podniku.
Firmy ale také musejí věnovat bedlivou pozornost náznakům informačního přetížení. Kvantita se jen málokdy rovná kvalitě, a v případě KM to platí také. Smyslem programu KM je v podstatě identifikovat a šířit znalostní poklady vylovené z moře informací.

Jak mohu získat podporu pro své snahy v KM a přimět lidi, aby používali systémy a procesy, které zavádíme kvůli KM?
Jedním z osvědčených způsobů, jak získávat podporu pro KM, je zahájit tento projekt mezi těmi zaměstnanci, kteří z něho mohou nejvíce získat a kteří budou nejotevřenější při sdílení svých znalostí. Tento postup se bude lišit případ od případu, podle organizace. Není také špatný nápad zapojit do pilotního projektu skupinku vlivných lidí - zaměstnanců, kteří mají respekt svých kolegů a jejichž názory jsou v organizaci vysoce ceněny. Pokud se obě tyto skupiny vyjádří na téma KM kladně, jejich pozitivní přístup hodně pomůže přesvědčit o užitečnosti KM také ostatní.
Abyste přiměli lidi k účasti na projektu KM, je do něj třeba včlenit shromažďování znalostí a jejich šíření mezi zaměstnance. Jinými slovy musíte jim participaci na projektu maximálně usnadnit. Řada dřívějších projektů KM ztroskotala na tom, že na bedra již tak přetížených zaměstnanců začaly být nakládány další obtížné úkoly. Takže když už toho bylo moc, pracovníci si přestali s těmito úkoly navíc lámat hlavu a nechali to prostě být. Vzhledem k tomu, že v současné době toho většina lidí má až až, nebudou se příliš hluboce zamýšlet nad tím, co se jim ještě vnucuje navíc k jejich běžné práci. Ty nejlepší projekty KM si nečiní nárok na nějaké zvýšené úsilí.
K důležitým taktickým principům, jak přimět zaměstnance, aby KM zařadili do své běžné pracovní rutiny, patří i přímé spojení KM s vykonáváním vlastní práce, vytvoření bezpečného prostředí pro sdílení myšlenek a nápadů mezi lidmi a uznání pro ty, kteří k projektu KM přispívají (zejména pro ty lidi, jejichž příspěvky mají dopad na celkové výsledky).
A konečně řada společností vytváří programy motivující zaměstnance ke sdílení znalostí. To sice může fungovat, ale nebezpečí těchto programů tkví v tom, že zaměstnanci se jich budou zúčastňovat jen proto, aby získali vypsané odměny, bez ohledu na kvalitu nebo relevanci informací, kterými přispívají. V ideálním případě by účast na programu KM měla být sama odměnou. Pokud KM zaměstnancům nebude usnadňovat život, ztroskotá.

Kdo by měl být v čele aktivit KM?
Vzhledem k tomu, že KM není koncept založený na technologiích, ale podniková činnost, celopodnikové iniciativy KM by neměly být vedeny CIO. (Na druhé straně je ovšem vhodné, aby CIO vedl KM v oddělení IT.) Některé firmy mají tým pracovníků KM v čele s osobou ve funkci Chief Knowledge Officer nebo s jiným členem vedení. Jiné firmy se spoléhají jen na to, že některý z členů vedení podporuje KM v té funkční oblasti, ve které je implementován.

Jaké technologie mohou podporovat KM?
KM není koncept založený na technologiích. Nenechejte se oklamat prodavači softwaru, kteří vám budou vnucovat svá KM řešení "all inclusive". Firmy, které zavádějí centralizovaný databázový systém, elektronický message board, webový portál nebo jiný nástroj spolupráce v naději, že tím daly základ KM programu, plýtvají časem i penězi.
Nástrojů KM je přitom celá škála, od standardních a běžně dodávaných e-mailových balíků po sofistikované nástroje spolupráce navrhované specificky pro potřebu podpory budování komunity a identity. Obecně se tyto nástroje dají zařadit do jedné či několika následujících kategorií: úložiště znalostí, nástroje přístupu k expertním znalostem, aplikace e-learningu, technologie pro diskusní fóra a chaty, nástroje synchronní interakce a nástroje pro vyhledávání a data mining.

Co je analýza sociální sítě (SNA) a jaký je její vztah ke KM?
Firmy, které jsou frustrovány tradičními postupy KM, se stále více poohlížejí po způsobech, jak zjistit, jakými cestami znalosti protékají jejich organizací, a SNA (Social Network Analysis) jim může ukázat právě to. SNA je proces mapování kontaktů v rámci skupiny (ať již osobních nebo profesních) s cílem identifikace toho, kdo se zná s kým a kdo s kým spolupracuje. V podnicích poskytuje jasný obraz toho, jak vzájemně spolupracují vzdálení zaměstnanci či divize, a může pomoci při identifikaci klíčových odborníků, kteří mají znalosti potřebné dejme tomu k vyřešení komplikovaného programátorského problému nebo uvedení nového produktu na trh.
SNA není náhražkou tradičních nástrojů KM jako znalostní databáze nebo portály, ale může poskytnout firmám určité východisko pro úvahy, jak nejlépe koncipovat iniciativy Knowledge Manamegementu.