5. Nedostatečná ochrana jejich image
Tento bod by měl být první kapitolou návodu, jak se zbavit ředitele v HP. Protože se často jednalo o významný faktor jeho (jejího) pádu. Příkladem tohoto problému budiž Leo Apotheker. Vypadalo to, že HP tohoto nebožáka předhazovalo vlkům už od jeho prvního dne na pozici – představenstvo si z povahy jeho odchodu ze SAPu mohlo uvědomit, že bude viděn jako špatná volba. Aby tuto špatnou volbu vykomenzovalo, měl Apotheker získat extra dohled; této vymoženosti se mu však nedostalo a na svém postu vydržel pouze několik měsíců. Apothekerův nedostatek podpory je legendární v tom špatném slova smyslu.
Výkonný ředitel je tváří společnosti. Jestliže někdo dokáže zničit jeho image, významně tím poškodí také image společnosti. Nechráněná, špatná nebo špatně pochopená rozhodnutí mohou rychle vést k vyhazovu ředitele.
6. Obklopení ředitele „kývaly“
Toto zničilo Johna Akerse v IBM. Akers byl jedním z nejkvalifikovanějších výkonných ředitelů v oblasti, byl však „odejit“, protože byl obklopen lidmi, kteří mu říkali věci, které chtěl slyšet. Doslova neviděl, že je IBM před zhroucením, a stal se jediným ředitelem, kterého kdy společnost vyhodila.
Akers neselhal. Byl mu zamezen přístup k informacím, které potřeboval pro správné vedení společnosti, k čemuž směřoval po většinu svého produktivního života. Jestliže někoho zbavíte takové kvality, musí být síla vaší zbraně opravdu působivá. Izolování ředitele za atraktivní fasádou falešných informací je jedním z nejlepších způsobů, jak zajistit jeho nakonec katastrofickou pracovní zkušenost.
7. Zachovejte ve firmě silného konkurenta
Výkonní ředitelé, zejména ti noví, se snadno nechají nalákat k tomu, aby udělali něco hodně hloupého. Zatím si nejspíše neuvědomili, komu mohou věřit. Apotheker byl bezesporu raněn nedostatkem ochrany image, ovšem dorazil ho Palm. Byla tu společnost v oblasti, které nerozuměl, která byla získána plánem fúze, jež mu měla zajistit úspěch. Tento plán byl ale smeten ze stolu. Místo toho byl vytvořen vysokoprofilový tablet, který ohromně sklamal. Mohl za to samozřejmě ředitel.
Šlo o mistrovskou sabotáž výkonného ředitele, tu nejvíce mistrovskou v dějinách. Člověk, který to spustil, evidentně doufal, že pozici ředitele získá on. Nezískal. Meg Whitmanová by si tedy měla hlídat záda, nebo se stane příkladem, až bude příště někdo psát podobný sloupek.
Další možností, jak lze přistupovat k této situaci, je ponechat ve firmě předchozího ředitele. Je pravděpodobné, že starý ředitel bude, ať už vědomě nebo nevědomky, sabotovat toho nového. Lidé jsou naučeni obracet se na svého starého vůdce, který se může snažit bránit svou pozici a nakonec nového ředitele nahradit, což se stalo právě v JCP. Starý ředitel je prostě časovaná bomba.
Je těžké najít pomoc
Zbavit se výkonného ředitele není vůbec složité, zejména jedná-li se o ředitele nového. Peterův princip říká, že prakticky všichni jsou neschopni dělat svou práci a musejí se spoléhat na ostatní, kteří jen zaplňují mezery.
Ve velkých společnostech se vždy najdou lidé, kteří svého ředitele z nějakého důvodu nesnášejí, a chtějí, aby odešel. Měli by proto existovat tací, jejichž úkolem je ředitele chránit; do této skupiny obecně patří představenstvo, zejména jeho předseda. Samotný ředitel však může být natolik schopný, aby žádnou ochrannou ruku nepotřeboval.
Konec
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU