I když existuje několik problémů souvisejících s kulturou, které mohou být překážkami inovací, jedním z nejběžnějších je syndrom ne-interního vývoje (NIH; anglicky Not-Invented-Here). Syndrom NIH je stav, kdy interní projektové týmy často odmítnou většinu nápadů, protože přicházejí zvenčí. To platí nejen pro nápady přicházející zvenčí organizace, ale také pro nápady přicházející mimo přímý projektový tým.
Nejde jen o technologickou hantýrku, NIH je skutečný syndrom se skutečnými důsledky, který byl studován a dobře zdokumentován.
Studie MIT zjistila, že týmy výzkumu a vývoje stabilního složení mají tendenci zvyšovat svoji produktivitu během prvního roku a půl spolupráce a poté se ustálit; po pěti letech jejich produktivita znatelně klesá. Tento stav NIH je zvláště převládající mezi projektovými týmy, které jsou spolu více než pět let a věří, že již disponují všemi odbornými znalostmi, a proto si monopolizovaly trh na nové nápady.
„Syndrom ne-interního vývoje (NIH) je definován jako tendence projektové skupiny stabilního složení věřit, že má monopol na znalosti svého oboru, což jej vede k odmítání nových myšlenek od outsiderů k pravděpodobné újmě na jeho výkonu.“ – Ralph Katz a Thomas J. Allen
Nekontrolovaný syndrom NIH může zpomalit postup slibných myšlenek nebo jim dokonce zabránit spatřit světlo světa. A co je horší, čím silnější je myšlenka, tím silnější je odpor. Disruptivní myšlenky bývají svou samotnou podstatou shazovány ze stolu právě těmito týmy, které mohou působit – ať už vědomě či nevědomě – jako interní firemní protilátky.
Měl jsem příležitost toto téma přednést a prodiskutovat na mnoha konferencích i jednotlivě s konkrétními organizacemi a jejich inovačními týmy. Ukázalo se, že to ovlivnilo prakticky všechny tyto organizace, ať už to byl soukromý nebo veřejný sektor, začátečníci v oblasti inovací nebo těžké váhy, nebo dokonce začínající firmy nebo velké podniky. Je pravda, že často nejméně ovlivněny [tímto syndromem] jsou startupy, protože jsou (téměř podle definice) malé, obratné a inovují jako blázni, aby se jejich produkty dostaly na trh.
Při zvedání rukou jsem běžně viděl asi 80 % účastníků se zvednutýma rukama, když jsme se zeptali na NIH a jestli něco takového zažili ve svých vlastních organizacích. Bylo to zvláště patrné v organizacích, kde týmy stabilního složení spolupracovaly pět nebo více let. V některých případech byly tyto týmy spolu více než deset až dvacet let, zejména v oblasti výzkumu a vývoje, strojírenství nebo v oblastech souvisejících s produkty.
Naštěstí mohou CIO a vedoucí inovací zmírnit dopad syndromu NIH některými „kulturními hacky“.
Tři tipy pro boj se syndromem NIH
Aplikujte jednu (nebo všechny) tyto techniky ke snížení účinků syndromu NIH a urychlení toku slibných myšlenek:
Účelově střídejte projektové týmy a členy týmu. Vzhledem k tomu, že syndrom NIH je primárně způsoben tím, že se týmové složení několik let nemění, je jedním z nejjednodušších kulturních hacků, které můžete udělat, představit týmu jednoho nebo dva nové členy. Pátrejte zejména po týmech, které jsou spolu pět a více let, kde jsou zásadní nové nápady nebo přístupy, a prozkoumejte, jak může přidání některých nových tváří do týmu přinést určitou hodnotu.
Nemusí to být nutně trvalý „přídavek“; i dočasné střídání u některých klíčových projektů nebo iniciativ po dobu několika měsíců může pomoci rozbít část skupinového myšlení. Cennou technikou je poskytnout novému členovi týmu vedoucí roli či roli zástupce vedoucího v daném projektu nebo iniciativě, aby měli úroveň vlivu, která by zpochybnila myšlení týmu a formovala výstupy a výsledky. Hledejte týmové hráče, kteří velmi spolupracují, ale nebojí se napadnout status quo.
Při získávání a hodnocení nápadů používejte různé týmy. „Křížové opylování“ vašich myšlenkových relací různorodou směsí účastníků z různých částí organizace je účinný osvědčený postup, a to i mimo „hackování“ syndromu NIH. Podle článku HBR o dopadu diverzity na inovace je u zaměstnanců firem s vlastní a získanou rozmanitostí „o 45 % pravděpodobnější, že budou hlásit nárůst tržního podílu oproti předchozímu roku, a o 70 % pravděpodobnější, že budou uvádět, že firma získala nový trh.“
Způsobem, jak do myšlenkové relace vnést více rozmanitosti, je například získat účastníky relevantní pro zkoumané oblasti, kteří jsou různorodí nejen z hlediska přirozené a získané rozmanitosti, ale kteří představují různé části organizace, například produktový management, IT, HR, finance, marketing, právní služby, zákaznický servis a podporu a/nebo další funkce. Samozřejmě ne všechny jsou nutné, ale nejspíš chápete, o co jde.
K zamezení námitek použijte transparentnost. Transparentnost v inovačním procesu může být účinným způsobem, jak zajistit, aby byly myšlenky řádně prověřovány a argumenty pro nebo proti těmto myšlenkám mohou obstát ve zkoušce podrobného zkoumání. Spíše než nechat konkrétní projektový tým říci „ne“ a jít dál, nyní budou muset jasně říci, proč tuto myšlenku odmítají nebo brzdí a vyžadují další vyšetřování. Skutečnost, že jejich komentáře budou k dispozici ostatním k přezkoumání v rámci rozhodovacího procesu, pomůže zajistit, aby si dvakrát promysleli jakoukoli odmítavou reakci z hrdosti nebo žárlivosti a měli oprávněný důvod k obavám.
Hledání rovnováhy
Samozřejmě může existovat několik, ne -li mnoho nápadů, které by měly být skutečně odmítnuty nebo dále zkoumány, takže účelem těchto kulturních „hacků“ není otevřít brány povodní všem myšlenkám – ať už dobrým nebo špatným – ale pomoci zajistit, aby nejslibnější nápady se nestávají obětí běžné bariéry při škálování inovací.
Jako u většiny věcí je boj se syndromem NIH rovnováhou. Chcete volný tok myšlenek a chcete podporovat kulturu inovací, ale také potřebujete určitou míru averze k riziku, abyste zajistili, že pouze ty nejslibnější nápady s nejpřesvědčivějšími obchodními výhodami – nebo jinými formami ne-finančních zisků – si získají financování.
Vyzkoušejte tyto kulturní „hacky“ a buďte připravení je podle potřeby přizpůsobit.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU