Význam „P“ v BPM

Problém: Potřebujete zjednodušit obchodní procesy náročné na lidské zdroje, jako je kupříkladu řízení schvalování úvěrů či zajištění správného vyúčtování pojistných událostí. Odpověď?

Firmy obvykle hledají automatizované řešení, založené na nástrojích pro WM (Workflow Management, řízení pracovních toků), DM (Document Management, správa dokumentů) či BPM (Business Process Management, řízení obchodních procesů). Jenže právě přístup „technologie na prvním místě“ často nefunguje, a může dokonce zvýšit náklady.

Ron Wince, CEO konzultační společnosti Guidon Performance Solutions, říká: „Společnosti, které nasazují nástroje BPM, se často podivují, proč je návratnost jejich investic tak nízká či proč počty zaměstnanců vzrostly poté, co měla být pracovní místa ‚odautomatizována‘ pryč.“ Není to ale podle něj tím, že by firmy zvolily nevhodné nástroje – zapomněly prostě jen, že BPM je především o procesech. „Jsou tu ale i další společnosti dokazující, že s BPM lze uspět, ovšem za předpokladu, že o něm neuvažujete pouze v úzkém pojetí,“ dodává Wince.

Jedním z dobrých příkladů, jak přistupovat k BPM, je případ Motoroly. Výrobce telekomunikačních zařízení přešel na procesní řízení již před mnoha lety a pro vizualizaci a neustálé vylepšování vlastních procesů využívá technik, jako je Six Sigma. Před třemi lety došla CIO Patty Morrisonová k závěru, že technologie BPM jsou již dostatečně vyspělé a dokáží její skupině poskytnout procesně orientované nástroje nad rámec webových služeb a integraci podnikových aplikací (EAI), které již Motorola používala pro dosažení tří hlavních cílů: zlepšit integraci podnikových systémů, lépe propojit a sblížit procesy v jednotlivých odděleních a standardizovat procesy ve všech organizačních jednotkách, kde je to možné. Jenže zvolené BPM nástroje Savvion nebyly pro Motorolu kouzelnou hůlkou, ale pokračováním toho, co společnost vždy dělala: nejprve procesy důkladně promyslet, poté vyzkoušet různé procesní přístupy a následně je nasadit. „Než začnete s BPM, je velmi důležité podívat se zblízka na procesy,“ říká Morissonová.

„Pokud se hned vrhnete na tvorbu kódu, místo abyste obchodní procesy modelovali, čekají vás potíže,“ souhlasí Judith Hurwitzová, prezidentka poradenské společnosti Hurwitz & Associates. Distributor léčiv AmerisourceBergen používá podobný přístup pro posuzování, modelování, testování a konečné nasazení. Společnost se rovněž rozhodla pro BPM technologie před třemi lety – nejprve jako pilotní projekt, v lednu 2006 pak zakoupila celopodnikovou licenci BPM nástrojů Metastorm.

Přesto existuje v současné době jen málo společností, jež dokázaly BPM přivést na úroveň, kterou obvykle slibují dodavatelé – tedy takovou, kdy nástroje BPM řídí kompletní procesy ve velké části podniku. Důvodem byla nejen absence jistých důležitých funkcí v některých BPM nástrojích, ale také to, že firmy BPM nasazovaly nejčastěji ve speciálních či pilotních projektech. Obojí se ale již mění.

PAST AUTOMATIZACE PRACOVNÍCH POSTUPŮ

Zatímco firmy, které jsou v nasazování BPM nejdále, jako je Motorola či AmerisourceBergen, vidí BPM jako způsob jak organizovat procesy, většina ostatních společností vnímá BPM ve zúženém pojetí – obvykle jako nástroje pro automatizované směrování a schvalování dokumentů, tedy obecně pro úlohy v oblasti automatizace pracovních procesů. Ta je samozřejmě užitečná, neboť umožňuje snížit náklady na pracovní sílu a vykonávat procesy konzistentněji. „Prostá automatizace je přitažlivá zejména díky nižším nákladům v počáteční fázi,“ poznamenává Robert Sheesley, ředitel poradenské společnosti Alvarez & Marshal.

Kupříkladu ve First American Property & Casualty Insurance začali se zaměřením na optimalizaci toku dokumentů – především na automatizaci opakovaných postupů. Chtěli ale také lépe zvládat rychlý růst bez nutnosti nabírat tak rychle velký počet zaměstnanců. CIO společnosti Jim Court k tomu dodává: „Chtěli jsme řídit procesy na základě obchodních událostí a nikoliv jen samotné dokumenty.“ Tato touha si vyžádala integraci vnějších zdrojů dat a aplikací, co je ale nejpodstatnější, bylo třeba zpracovat analýzu současných procesů a navrhovaných vylepšení.

Experti z obchodního oddělení a obchodní analytici z IT na této analýze pracovali v jednom týmu s využitím BPM nástrojů společnosti Handysoft. Jim Court vybral pilotní projekt zaměřený na žádosti na schválení pojistných smluv – vzhledem k tomu, že tok těchto procesů není lineární a na několika místech je potřeba lidský vstup (rozhodnutí), jednalo se v podstatě o skutečné řízení procesů a nikoliv o pouhou organizaci práce.

Dalším příkladem implementace BPM na střední úrovni je krajská nemocnice v Chester County. Přestože většina medicínských řídicích systémů dokáže pracovat s vnitřními procesy, jen zřídka zvládají tok procesů přesahující do jiných aplikací. Ray Hess, viceprezident informačního managementu, vnímá problém v tom, že funkce těchto systémů obvykle vyžaduje, aby personál znal všechny potřebné kroky, které je třeba udělat kupříkladu v rámci pacientova léčebného či infekčního plánu. Nasadil proto BPM nástroje společnosti Siemens, které umožňují provázat lékařské systémy s databázemi, systémy pro úklid a údržbu, e-mailem a dalšími. Příslušné procesy jsou spuštěny automaticky na základě zadání lékařských záznamů či výsledků laboratorních testů.

Prodělal-li kupříkladu pacient v minulosti infekční onemocnění, nový systém zajistí, aby byly provedeny jisté kroky v souvislosti s vyšetřením či izolovaným lůžkem. Systém také sleduje výsledky spuštěných procesů. „Nasloucháme, zda jsou spouštěny adekvátní akce, a v případě, že zjistíme nedostatek, je vydáno upozornění,“ říká Hess. „Rozdíl, který BPM přináší, spočívá v možnosti definovat běh procesu na základě našich vlastních kritérií a nikoliv na pracovním postupu pevně definovaném uvnitř aplikace.“

Podobně jako u First American, i v Chesterské nemocnici si úspěšná „instrumentace“ (orchestration) vyžádala integraci různých systémů a souvisejících dat. Bylo také třeba identifikovat, optimalizovat, modelovat, testovat a ve finále nasadit potřebné obchodní procesy.