Byla jednou jedna firma, která se v rámci všeobecné expanze a prosperity rozhodla, že bez nového Ekonomického Informačního Systému (dále jen EIS) již nadále nemůže dobře fungovat. Byla provedena nepříliš levná analýza potřeb a procesů, načež bylo rozhodnuto o technicky nejvhodnějším nástroji pro implementaci. Projekt byl odsouhlasen vedením, sepsán dle pravidel projektového řízení. Poté byl vybrán dodavatel, sestaven mnohočlenný realizační tým, jak se ostatně sluší na tak sofistikované řešení, a začalo se.
Tým pracoval jako o závod. Po překonání fází formingu a stormingu času kvapem ubývalo, vlastně ho nebylo již nazbyt a potřebného množství dostupných informací také ne. Ostatně právě pro zlepšení dostupnosti informací se nový systém realizoval. Týmové skupiny jednotlivých modulových oblastí a infrastruktury měly pravidelné samostatné i společné informativní i tvůrčí schůzky a celý projekt schopného projektového manažera, leč jak už to tak bývá, komunikace přesto vázla. Nejvyššímu vedení však byly předkládány, jak jinak, slibně vypadající prezentace o úspěšném postupu projektu. Odměny jsou důležitou motivační složkou projektového řízení… takže z tohoto pohledu panovala spokojenost.
Čtěte také: Máte problémy s IT? Najměte si blondýnu
V podstatě ani nikoho nenapadlo, že by celý tento důležitý projekt měl či mohl probíhat nějak jinak.
A jak se k projektu postavili ostatní zaměstnanci této firmy? Odhadli z vyšší četnosti různých firemních porad, že se asi něco chystá. Jako budoucí uživatelé systému, který by jim měl přinést zefektivnění jejich práce, však neměli zatím tušení, co je čeká a nikdo se jich na očekávání ani neptal. Proč také? Stejně jako při rozhodování o spuštění implementace nového řešení.
A tak se ve firmě šířily chodbové šumy. V očích lidí z projektového týmu se s postupujícím časem zračila stále větší únava a částečně i počínající nechuť věc dotáhnout do konce se stejným nasazením jako na začátku projektu. Museli se věnovat své každodenní práci, kterou jim nikdo po kritickou dobu jejich nových povinností neodebral.
Na otázky ostatních kolegů „tak jak to jde?“ odpovídali s větší a větší skepsí a ochota předávat informace při startu produktivního provozu byla u nich od jistého okamžiku na bodu mrazu. A co horšího – později byli jmenováni garanty či klíčovými uživateli, kteří mají řešit „drobné vady“ běžných uživatelů. Buď sami, nebo komunikací s konzultantem dodavatele a současně měli díky své perfektní znalosti řešení také trvale školit.
Na konci tohoto příběhu bylo vedení spokojeno, projekt dopadl výborně - jak v plánovaných financích, tak v rozsahu a čase, všichni zainteresovaní byli náležitě odměněni. Co na tom, že vedle nového Ekonomického Informačního Systému uživatelé i nadále používají "starý dobrý" MS Excel a obcházejí některé nastavené procesy v systému ruční prací. Vzdali dnes již snahu znát, co všechno jim nový systém umožňuje, ztratili některé efektivní informační vazby používané v minulosti ve dvou jiných, nyní již nepoužívaných aplikacích. Tyto informace jednoduše v novém EIS nenacházejí – licenčně by to bylo drahé, a tak, není-li zbytí, požádají kolegu, který potřebnou verzi licence vlastní a je ochoten se několik dní bavit o problematice s klíčovým uživatelem dané funkce pro zjištění, jak data ze systému vydolovat. A pokud neumřeli, dolují dodnes.
Tady pohádka končí. Pravděpodobně se vám příliš nelíbila, protože ji už dobře znáte. Pokud jste však CIO, CFO nebo z jiného důvodu trpíte chorobnou potřebou vše vyčíslit, čtěte dál.
Zeptal se už někdy někdo, kolik to celé stojí ve skutečnosti?
Pokud nemám dostatek snadno dostupných a dohledatelných informací či neumím s klíčovou aplikací dobře pracovat z nejrůznějších důvodů, pak ztratím denně, dejme tomu – 1 hodinu pracovního času.
K tomu se navíc přidružuje všeobecná frustrace dále snižující výkon i tam, kde se tato "aplikační" překážka nevyskytuje, vyvolávající u kuřáků častější odchod ven před budovu, u nekuřáků odchod do kuchyňky, uvaření 5. dopolední kávy a poklábosení s kolegou.
Týdně tedy ztratím 5 hodin pracovního času. Měsíčně ztratím 20 hodin. Ročně ztratím 240 hodin. Pokud to pronásobíme průměrnou hodinovou sazbou kvalifikovaného zaměstnance, dejme tomu 300 Kč/hod, realizujeme čistou ztrátu z realizovaného projektu ve výši 72 tisíc Kč. A teď už snad usnou i milovníci čísel.
O autorce
I
lona Kubíčková pracovala celkem 7,5 roku v prostředí projekční společnosti, která zajišťuje kompletní dodávky energetických celků. Absolvovala přerod firmy z úpadkové fáze do stadia prudkého rozvoje v důsledku zakázek obnovy zdrojů ČEZ. Po dobu prvních 3,5 roku se věnovala internímu IT marketingu a PR, koordinovala outsourcované provozní služby informačních technologií, dále projektovému řízení a systémům Učící se organizace v dané oblasti.
V době transformace společnosti začala působit jako CIO se všemi důsledky a příležitostmi, které tato funkce v prostředí inženýringové firmy ve skupině ČEZ přináší. Další zkušenosti čerpala například jako manažerka marketingu u IT integrátora, či v mezinárodní poradenské společnosti zabývající se projektovým managementem. V době kuponové privatizace měla na starosti vztahy k veřejnosti včetně restitučních nároků. Nyní je na volné noze.
Aktuální cíl
Dnes již není tak důležité, jaká aplikace je implementována, ale jak se ji podaří zavést do každodenní praxe. Aneb neutopte své investice a nezvyšujte zbytečně režijní náklady firmy, soustřeďte se na skutečně dobrý výsledek ICT projektu.
Volný čas
Ve „volném čase“ se věnuje psaní článků, malbě obrazů, rekreačnímu sportu, kultuře a jinému aktivnímu lenošení.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU