Před časem jsem slyšel kolegyni Jeanne Rossovou hovořit o digitální transformaci k publiku složenému z podnikových architektů. Říkala, že se výzkumu digitální disrupce začala věnovat po diskuzi s lidmi z organizací, které sleduje Centrum pro výzkum informačních systémů MIT. Řada z nich si nebyla jistá, zda se jim podaří úspěšně překonat „digitální propast“.
Co je potřeba k tomu, aby podnik exceloval na digitálním poli? To je otázka, kterou jsme nyní položili skupině CIO v diskuzním fóru. Jejich názory vám možná pomohou zamyslet se nad digitální budoucností vašeho podniku.
Co může CIO udělat, aby IT oddělení odvádělo při digitalizaci perfektní práci
Podle dotázaných CIO je důležité budovat IT oddělení, které dokáže poskytovat lepší digitální řešení a poskytovat je rychleji. Součástí toho je zajistit, aby nová řešení podnik skutečně užíval. IT proto musí podnik na změny připravit. Je zapotřebí budovat kulturu inovací, flexibility
a řešení s nižšími náklady na údržbu.
Je důležité, aby CIO komunikovali na všech úrovních a zviditelňovali práci IT. V podniku existuje jen jeden soubor hodnototvorných řetězců. CIO proto musí asistovat vedení při rozhodování o strategických iniciativách. Podle CIO by „digitální“ ve skutečnosti mělo znamenat, že se podnik řídí potřebami zákazníků. To je nesmírně důležité mít na paměti při digitální transformaci, jak ve své přednášce zdůraznila Jeanne Ross.
Při digitální transformaci by manažeři IT měli zajistit, aby si vedení podniku bylo vědomo nejen digitálních příležitostí, ale také digitálních rizik. S podporou vedení by manažeři IT měli naučit své týmy přemýšlet a jednat jako obchodníci. To znamená mluvit jazykem byznysu, nikoli jazykem technologií.
Digitalizace totiž je záležitostí byznysu, ne IT. Podle CIO by „digitální“ mělo znamenat to, co podnik chce, aby znamenalo. Jeden z diskutujících zdůraznil, že je důležité nezaseknout se na definování významu slova. Podnik by se měl spíše soustředit na vlastní transformaci.
CIO volají po chytrých architektech
Součástí digitalizace je získání vynalézavých architektů, kteří položí správné základy. Pokud nepraktikujete datovou hygienu, měli byste neprodleně začít. Integrace platforem, analýza a učení modelů vyžaduje, abyste měli data připravená k použití.
Jeden CIO zmínil, že spolupracoval s firmami v low-tech odvětvích. V mnoha případech vedení těchto firem o svých iniciativách nehovoří ve spojitosti s digitalizací. Úkolem CIO je pomoci nasměrovat úvahy k „digitálně vylepšeným produktům“. Nikdo by neměl předpokládat, že zavedením nové technologie nebo nástrojů se podnik okamžitě stane „digitální“. Excelovat na digitálním poli znamená dosáhnout vysoké úrovně dovedností a schopností. To se týká lidí i procesů. CIO musí vybudovat tým, který bude vědět, jak postupovat a proč. To samozřejmě začíná u podnikové architektury.
Existují zásadní IT projekty, které umožní poskytovat digitální schopnosti na mimořádně vysoké úrovni?
CIO radí začít pečlivým posouzením vyspělosti. Na jeho základě musí IT vyřadit vše zbytečné a konsolidovat, co lze snadno konsolidovat, a současně plánovat zlepšování v důležitých oblastech, kde existují nedostatky, a zavádění nových technologií, které podpoří obchodní cíle. Řádný úklid by měl být logickým prvním krokem.
Nad rámec základní infrastruktury je důležité získat předpoklady pro datové jezero, datové sklady a vývoj API (včetně integračních center). Vše ostatní (validace dat, automatizace pracovních postupů, mobilita) by mělo být předmětem společných projektů s výrobními a obchodními jednotkami.
Dále je potřeba se podívat na technický dluh. Jinými slovy, co lze zredukovat nebo odstranit. Podívejte se na základní infrastrukturu – má dobrou schopnost integrace? Budete potřebovat, aby byla flexibilní. Cokoli může podnik dělat s vašimi daty lépe, je zásadní a důležité. Tedy cokoli, co zlepšuje získávání dat (jejich sběr v terénu), agregaci (ukládání/manipulace), analýzu (rozhodování) a akceschopnost IT a byznysu. Je-li přístup k datům jen trochu ztížený, připravte se na digitální neúspěch. Pro úspěch je také nezbytná integrace. Digitální procesy, data a technologie jsou stejně důležitými pilíři.
Jak jsme již zmínili, dosáhnout digitalizace znamená posílit vztah s obchodními složkami podniku. Je IT vnímáno jako rozšíření obchodních jednotek? Jako brzda? Jako podpora? To je důležitý rozdíl. Jaká je dnešní organizační kultura? Je otevřená nepřetržitému učení a vstřícná vůči změnám? Je nezbytné, aby podnikové IT zlepšovalo kromě technických schopností i své obchodní a komunikační dovednosti. CIO a klíčoví architekti musejí na prvním místě rozumět byznysu a až poté technologiím.
Co může CIO udělat, aby byznys rozpoznal příležitosti, které nabízejí špičkové digitální schopnosti?
CIO musejí prezentovat nápady z pohledu byznysu a podpořit je potřebami zákazníků a obchodními příležitostmi. Musejí budovat pevné vztahy s obchodními manažery založené na důvěře a respektu, aby jim lidé naslouchali a nechali se ovlivnit. Jednoznačně musejí začít tím, že budou mít v rámci svých kompetencí vše v pořádku a budou zdůrazňovat důležitost nahlížení na IT prizmatem byznysu.
Součástí toho je ukazovat, jak lze využít jejich lidské zdroje při řešení složitých problémů, a mít lepší data pro rozhodování. Nejtěžší je vysvětlit, že to nejspíš nepůjde beze změny procesů a pracovních povinností, což nejsou příliš populární opatření.
Manažeři IT musejí pomoci svým protějškům pochopit potřeby zákazníků a dopad na finanční výsledky v porovnání s nicneděláním a přenecháním zákazníků konkurenci. CIO by měl pomáhat svému CEO a představenstvu se změnou strategie za základě technických možností, které neznají nebo nechápou. Musejí vysvětlovat, proč je digitální transformace důležitá (produkty, trhy, kultura, zákaznická zkušenost). CIO musejí mít v těchto věcech vůdčí roli, ale CEO je musejí prosazovat.
K tomu je nutné, aby se IT stalo důvěryhodným partnerem pro obchodní manažery, CEO a interní influencery. Jeden CIO zde řekl, že studovali vliv nedostatečně personálně zajištěných projektů a dělení pracovního času lidí mezi různé projekty. CIO by se měli více věnovat ovlivňování priorit ostatních manažerů. Zpoždění a plýtvání způsobené nedostatečnou obsazeností projektů a snahy o realizaci příliš mnoha projektů současně jsou velmi výrazné oproti jednoznačně stanoveným prioritám. Analýza FMEA zde odhaluje základní příčinu chaosu, zmatku a zpoždění.
Potřebují CIO digitálního podnikového stratéga, aby posuzoval vliv digitálních strategií na konkurenceschopnost podniku?
Na tuto otázku jsme dostali rozdílné odpovědi. Někteří CIO odpověděli kategoricky „ne“. Někteří souhlasili. A jiní navrhovali, že by to mělo být úkolem další funkce v rámci IT.
Zastánci této myšlenky tvrdí, že jde o oblast, kde je zapotřebí názor experta, který pomůže směrovat diskuzi a strategii. Digitálnímu podniku k efektivitě prospívá pohled zvnějšku. Pro mnohé je transformace více než dělat lépe to, co podnik dělá dnes. Digitálního podnikového konzultanta, i externího, CIO označují za dobrý nápad. Nezávislé inovativní myšlení považují za přínos. Pragmatický digitální stratég může být důvěryhodným poradcem v otázkách schopností a kapacit IT a problémů, které je potřeba vyřešit kvůli efektivnější realizaci digitální strategie a zlepšení konkurenceschopnosti.
Třetí skupina CIO se domnívá, že by role strategie a osvěty měla být součástí funkce podnikové architektury. Podle jejich názoru by digitálním stratégem měl být CIO ve spolupráci s alespoň jedním architektem. CIO by v takovém uspořádání měl určovat celkový rámec a klíčové prvky a architekt řešit detaily. Prvky, které řeší CIO, by se měly týkat toho, co by měl obchodní manažer vědět a o co by se měl starat. Tuto funkci by částečně mohla zajišťovat role manažera obchodních vztahů (BRM).
Jak nejlépe měřit zlepšení vlivem digitalizace?
Podle CIO musejí manažeři IT užívat obchodní, nikoli technické metriky. Mezi ně patří Net Promoter Score, výnos na akcii nebo růst obratu. Na čem záleží, jsou oblasti, kde může mít IT výrazný vliv na hospodářské výsledky. Z toho důvodu CIO navrhují přímo navázat kritické faktory úspěchu (CSF) přímo na strategické obchodní cíle.
CIO doporučují, aby vedení IT provedlo úvodní analýzu vyspělosti, která poměří IT oproti CFS a dalším důležitým oblastem. Navrhují, aby definovalo zlepšení a provedlo měření opět po 3, 6, 9, a 12 měsících. V rámci toho CIO radí zlepšovat obchodní a komunikační dovednosti spolu s technickými. CIO a klíčoví architekti musejí na prvním místě rozumět byznysu a až poté technologiím.
Několik poznámek na závěr
Vybudovat organizaci, která bude excelovat na digitálním poli, by mělo být společným cílem CIO a CEO. K tomu je zapotřebí správný technický základ. Nestačí však odstranit problémy a spustit systémy. Organizace by se měla transformovat nejen kvůli digitalizaci existujících podnikových procesů. Cesta digitalizace není snadná, ale ti, kdo ji úspěšně absolvují, mají šanci přežít příští vlnu digitální disrupce. Ostatní budou následovat Kodak do věčných analogových lovišť.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU