Firma CarMax patří v USA k největším hráčům na trhu s ojetými vozidly. Ale ve chvíli, kdy měla zrychlit inovace, jejímu IT oddělení nestačily síly a prostředky.
Nejvyšší prioritou pro viceprezidenta a CIO společnosti Shamima Mohammada je zajišťovat kvalitní zákaznickou zkušenost a zároveň pomáhat zachovávat vedoucí postavení na trhu. Zhruba před třemi lety, kdy nejvyšší management zpracovával několikaletou obchodní strategii, chtěl Mohammad přehodnotit způsob, jakým fungovalo firemní IT, a zavést taktičtější přístup.
„Dospěli jsme k názoru, že musíme udělat změny ve způsobu práce našich týmů a v jejich zaměření, abychom dokázali rychleji inovovat,“ říká. „Chceme být tam, kde jsou naši zákazníci, a nabízet jim možnost volby, kde, kdy a jak s námi chtějí obchodovat. Abychom toho dosáhli, rozhodli jsme se pro zásadnější změny ve fungování firmy, protože tradiční postupy v novém, rychle se digitalizujícím světě přestávají přinášet požadované výsledky.“
Dnes největší americká síť autobazarů uplatňuje princip „IT jako produkt“, kdy IT týmy poskytují funkce a služby zaměstnancům a zákazníkům „očekávanou rychlostí“. Interní diskuze se zabývají nejen tím, jaké technologické produkty zákazníci požadují, potřebují a rádi užívají, ale také tím, jak takové produkty poskytovat rychle a postupně je zlepšovat.
„To představovalo dosti výrazný posun ve způsobu práce a fungování firmy,“ poznamenává Mohammad. „A namísto postupných krůčků jsme se rozhodli pro zemětřesení. Jinými slovy, vrhli jsme se do změn po hlavě.“
Podle Shamima Mohammada vycházely změny z toho, že mezi obchodní strategií a IT strategií společnosti CarMax není rozdíl. „Nebylo to něco, co bych prosazoval jako šéf informatiky, ale byla to celoplošná organizační změna.“
Co ve skutečnosti znamená „IT jako produkt“
IT jako produkt je strategie, na kterou přechází stále větší počet podniků. Využívá moderní postupy produktového managementu k řízení a provozu podnikového IT. Typicky zahrnuje využití agilních metodologií, průběžné integrace a principu DevOps s cílem dosáhnout rychlejšího vývoje digitálních systémů v postupných krocích, říká Matthew Mead, technický ředitel poradenské společnosti SPR, která se specializuje na problematiku digitální transformace.
„Tím se IT automaticky stává partnerem plánovacího a implementačního procesu namísto podpůrné provozní funkce,“ říká Mead. „Přestává tedy být pouhým nákladovým centrem a začíná být vnímáno jako jednotka přispívající ke zvyšování efektivity, zkvalitňování interakce se zákazníky, zvyšování angažovanosti zaměstnanců, udržování zákazníků, zvyšování výnosů a tvorbě nových zdrojů zisku.“
Přechod na strategii IT jako produkt je klíčovou složkou celkové transformace směřující k vyšší akceschopnosti, kterou letos naplno spustila společnost John Deere, říká její viceprezident pro IT Ganesh Jayaram.
Proces přechodu však již před několika lety zahájilo několik průkopníků, kteří zbytku IT ukázali, že takový přístup zavádí jednoznačnou odpovědnost vysoce samostatných produktových týmů za zlepšování a zvyšování kvality a zároveň zvyšuje míru, do jaké IT produkty naplňují potřeby podniku.
Jayaram definuje tento koncept jako soubor aplikací – nebo jedinou aplikaci –, který umožňuje obchodní činnost podniku nebo tvorbu užitku.
„Každý produkt má jednoznačně dané vlastnictví na straně IT i byznysu a přesně nastavené měřitelné parametry včetně bezpečnosti, kvality, podmínek poskytování, nákladů a přínosu. Pro každý produkt existuje víceletý plán včetně souvisejících investic,“ říká Jayaram. To je v protikladu k původnímu tradičnímu postupu plánování vývoje aplikací na projektovém základě s ohledem na rozpočtová omezení a bez napojení na dlouhodobější plány podniku.
IT produkty společnosti John Deere navíc nabízejí jednoznačně definovaný obchodní užitek a jsou u nich známé celkové náklady včetně vývoje, podpory, infrastruktury a náklady na veškeré podpůrné sdílené služby.
Jak interně prosadit koncept „IT jako produkt“
Přesvědčit ostatní členy nejvyššího vedení o nutnosti změny vyžadovalo dlouhé diskuze s kolegy, říká Mohammad. „CarMax jako firma byla vždy poměrně inovativní a naštěstí má celkem neformální a dobře spolupracující manažerský tým,“ vysvětluje.
Dobré bylo i načasování, protože do firmy právě nastoupil nový marketingový ředitel, který se dobře vyzná v práci s daty a informačními technologiemi. Přišel i nový provozní ředitel. A Shamimu Mohammadovi pomáhá i to, že je mimo jiné certifikovaným účetním a má titul MBA v marketingu. Přesvědčit ostatní členy vedení o nutnosti změny přístupu k podnikové informatice však podle něj byl nelehký úkol. Hlavní argument byl ale jednoduchý a srozumitelný: „Pokud se zásadním způsobem nezměníme sami, někdo jiný nás k tomu donutí.“
V pojišťovně Aflac nastal přechod na IT jako produkt postupně, kdy IT poskytovalo technické zázemí a byznys udával strategii a směr, říká CIO Julia Davis. Proces započal zhruba před třemi lety, kdy Julia Davis dostala za úkol ověřit koncept, který by umožnil zavést princip jednodenní výplaty, tedy zpracování celého cyklu od ohlášení pojistné události po úhradu odškodného.
„Měli jsme za úkol nepostupovat podle tradičního modelu vodopádu. Generální ředitel se mě zeptal, co by k tomu bylo potřeba, a já doporučila postupovat po menších fázích, během nichž by se práci na projektu věnovalo 100 % IT i byznysových zdrojů,“ říká Davis. Byla to první agilní implementace, která generálnímu řediteli dokázala, že nový přístup funguje.
„Stal se naším největším zastáncem a podporovatelem,“ říká. Na rozdíl od plošného přístupu, jaký zvolil CarMax, Davis odhaduje, že Aflac uplatňuje agilní procesy zhruba u 60 % práce. To se však brzy změní. Podle Julie Davis není částečné uplatňování nového principu efektivní a během několika příštích měsíců bude zaveden plošně.
„Potřebovali jsme dokázat, že náš přístup funguje, což se nám u projektu jednodenní výplaty podařilo,“ říká. „Získali jsme větší rozpočet na IT než kdy dříve a nyní připravujeme dlouhodobý plán. Podnik si uvědomil, že IT dokáže vytvářet ekonomický užitek a může se na obchodních procesech podílet.“
Aby se IT umělo přizpůsobit strategii „IT jako produkt“ a s její pomocí dosahovat svých cílů, musí být otevřené novým nástrojům a agilním metodikám, říká Matthew Mead z poradenské společnosti SPR a dodává, že agilní strategie také přispívají k transparentnosti v týmu. Zároveň někteří lidé nemusejí tyto změny přijmout, takže lze očekávat, že kvůli nim část pracovníků odejde. Po několika měsících fungování se ale obvykle zvýší soudržnost týmu a vzroste kolegialita, protože konečné cíle všech jsou sladěné a na straně IT i byznysu zaniká pocit „my a oni“.
Záleží na týmech
Vedení společnosti CarMax zahájilo proces odstraňování pomyslných zdí mezi IT a byznysem zbořením zdí skutečných. Následně Mohammad a jeho kolegové v managementu sestavili malé týmy o sedmi až devíti lidech z různých oddělení.
„Když přijdete do kanceláře, nedokážete rozlišit, kdo je odkud. Týmy sedí spolu a pracují pro CarMax,“ vysvětluje a dodává, že lidem trvalo poměrně dlouho se na změny adaptovat.
Ve společnosti John Deere proces nastal podobně v tom, že pracovníci IT a byznysu spolupracují na každodenním základě, rychleji rozhodují a aktivně řídí produktové priority, říká Jayaram. „Agilní týmy mají větší pravomoci než v minulosti a rozhodují o záležitostech, které tradičně řešil manažer. Naši byznysoví kolegové jsou plně zapojeni do procesu vývoje a spoluodpovídají za celý životní cyklus produktu včetně snižování nákladů na jeho průběžnou podporu.“
Po zavedení agilních procesů i ve zbytku IT oddělení pochopil generální ředitel a ostatní vrcholoví manažeři, co koncept „IT jako produkt“ znamená, říká Jayaram. „Hlavní obavy panovaly okolo hrozby závažného poklesu produktivity nebo prudkého nárůstu nákladů v souvislosti se změnami. Rozložili jsme proto celý proces do dvou let, takže v jednom měsíci došlo ke změnám pouze v několika málo týmech. U jiných modernizačních projektů jako přechod na cloud nebo zavedení metody štíhlého řízení služeb se takové obavy neobjevovaly.“
Ze změn mají strach všichni, říká Julia Davis z pojišťovny Aflac, ale IT si na týmové spolupráci zakládá. „Nesmírně vzrostla produktivita z hlediska výstupů, kapacity a kvality. Stejně tak stoupla spokojenost zákazníků, protože byznys je nyní do procesů více zapojený a chápe možnosti a limity IT. Nemůžeme dělat tisíc věcí najednou.“
Neustálé zlepšování: Měření úspěšnosti produktu
IT často měří úspěšnost projektu počtem poskytovaných systémů. Ve společnosti CarMax místo toho zaměřili pozornost na obchodní užitek, říká Mohammad. Týmy mají rámcové i konkrétní, ekonomicky orientované cíle, které musejí splnit. Může jít o procentní nárůst návštěvnosti internetových stránek nebo výnosů a naplnění cílů se hodnotí každé dva týdny, takže má vedení přehled o tom, jak si jednotlivé týmy vedou.
„Týmy podporujeme v hledání nových cest, jak cíle splnit. Dáváme jim pravomoci a povzbuzujeme k pokusům, i když mohou skončit nezdarem. Týmy také musejí vysvětlovat, co se naučily a co chtějí do budoucna dělat jinak.“
Ve společnosti John Deere uskutečňuje IT agilní projekty v osmitýdenních cyklech se čtyřmi dvoutýdenními sprinty, vysvětluje Jayaram. „Prvotní produkt dodáváme zákazníkovi za osm týdnů a následně v každém cyklu budujeme další funkce. Řada našich agilních týmů navíc předvádí svým byznysovým protějškům dílčí výsledky po každém sprintu, aby se ujistily, že řešení vyhovuje požadavkům.“
IT například nedávno pracovalo na inovaci procesu vyhledávání potenciálních zákazníků pro dealery. Nejprve během jediného osmitýdenního cyklu vznikl algoritmus a na něm založený samostatný model se statickými daty jako minimální funkční produkt, který dostali vybraní dealeři k vyzkoušení. Ti poskytli zpětnou vazbu ohledně úspěšnosti identifikace potenciálních zákazníků a navrhli zlepšení systému. Následně z minimálního statického systému vznikl minimální on-line systém, který v současné době testuje širší okruh dealerů v jednom regionu.
„Přístup založený na postupném budování a zlepšování je pro nás novinkou. Dříve bychom vyvinuli rovnou celý systém. Trvalo by to o polovinu déle a počáteční ochota dealerů jej využívat by byla nižší,“ říká Jayaram.
V úvodní fázi zavádění probíhá měření tak, že týmy samy posuzují svoji vyspělost v oblasti agilních metodik, cloudu, bezpečnosti, uživatelské zkušenosti a principů lean. Na základě tohoto hodnocení si stanoví jednoleté cíle v oblastech, ve kterých se chtějí zlepšit. Kultura neustálého zlepšování umožňuje zefektivňovat chod celé firmy.
„To nám dovoluje přizpůsobit plán pro jednotlivé týmy tomu, na čem potřebují pracovat. Pro každou z uvedených oblastí také nastavujeme metriky na celofiremní úrovni. Pracujeme například na tom, aby 40 % týmů do jednoho roku dosáhlo základní úrovně agilních metodik a 80 % do dvou let.“
Přechod na agilní metodiky v pojišťovně Aflac podle Julie Davis vedl ke zdvojnásobení produktivity firemního IT během dvou let a tento trend od té doby přetrvává. Zároveň poklesl počet zaměstnanců o 10 % díky lepšímu využití pracovní doby a zajištění části práce dodavatelsky.
Jiným sledovaným parametrem je vydávání naléhavých aktualizací nebo neplánovaných verzí, tedy jak často je nutné napravovat problémy v produkci. V roce 2014 dosahoval tento údaj 14 % a do roku 2016 poklesl na pouhá 3 %. Třetím parametrem je spokojenost zákazníků, která se podle Julie Davis v letech 2013–2016 zvýšila ze 40 na 79 %.
Když produktový tým společnosti CarMax zavedl v téměř 200 pobočkách nové 360° digitální kamery, aby bylo možné pořídit fotografie interiéru každého vozu pro internetové stránky, bylo cílem poskytnout zákazníkům co nejdetailnější a nejvěrnější obrázek o každém voze na jejich mobilních zařízeních. Implementace trvala dva týdny a změnila zákaznickou zkušenost i organizační procesy na pobočkách. V tradičním IT prostředí by něco takového nebylo možné.
Proces se uskutečnil „poměrně hladce“, protože CarMax razí heslo „Zkoušej a uč se – a uč se rychle“. „Neříkáme: ‚Pracujte na takovém a takovém systému rok a pak jej nasaďte a uvidíme, jak bude fungovat.‘ Neustále zkoušíme nové věci a – zcela upřímně – často se něco nezdaří,“ přiznává Mohammad. „Říkáme týmům, co mají dělat, ale ne jak to mají dělat. Musejí tedy zkoušet a učit se a přicházet s novými nápady.“
„Měření úspěšnosti v agilním světě by mělo zahrnovat zpětné hodnocení každého sprintu,“ říká Matthew Mead z poradenské společnosti SPR. „Měly by se sejít byznysové a IT týmy a probrat, co se podařilo, co se nepodařilo a jak postupovat dále. Úspěch lze měřit jednoduše mírou spolupráce a transparentnosti na takových hodnoticích schůzkách. A také tím, zda se týmům daří naplňovat cíle z hlediska vývoje softwaru a produktů.“
Autorka je novinářka se specializací na technologie, byznys a vzdělávání.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU