Služby na rozcestí

Typickým příkladem mohou být konzultantské společnosti, jako je britský Ovum, který ve svém seznamu IT služeb uvádí „konzultace, integrace systémů, hostované služby, služby IT pracovních sil, podporu a údržbu systémů, řízené služby, BPO, outsourcing infrastruktury, transformační služby, vývoj a údržba aplikací". Indický Nasscom v podobném duchu popisuje IT služby jako „kompletní škálu prací zahrnujících konzultace, integrace systémů, IT outsourcing a řízené či hostované služby, školení a podporu či údržbu".

Jedná se o klasické příklady přístupu, jak nabídnout cokoliv, co není železo nebo softwarová licence - termín služby tak může na první pohled být na místě, když se ale blíže podíváte na definice Nasscomu, všimnete si důležitého spojení „škála prací". Jedná se totiž o služby, které vyžadují přímé zapojení klienta i dodavatele a jsou ve velké míře založené na lidské práci - v podstatě je základem obchodního modelu těchto služeb (obvykle vzdálené) dosazování zadnic na židle.

Osobně chápu termín „služby" v jiném kontextu. Před patnácti lety jsem jako tehdejší CIO skupiny ICI měl na starosti jedno z nejmodernějších datových center na severozápadě Anglie. Provozovali jsme softwarové obchodní procesy, jako je účetnictví pro ICI, a dodávali je formou služby. Po nějaké době ICI outsourcovalo řízení datového cetra společnosti Origin a nadále kupovalo či „sourcovalo" ty samé obchodní či podnikové procesy jako služby.

Dnes, o více než deset let později, je jedním z nevýznamnějších hráčů na trhu BPO Google. Když jsem v roce 1973 nastoupil k ICI, má nastávající pracovala v londýnské centrále společnosti v oddělení informačních služeb. Spolu se svými kolegyněmi poskytovala z rozsáhlé knihovny to, co dnes vyhledávací­ služby Google nabízejí nesrovnatelně rychleji a efektivněji: vyhledávání požadovaných informací a následné dodání uživateli­. Vyhledávací engine Google je tak vlastně výtečným příkladem současného BPO - nabízí vyhledávací proces jako vysoce automatizovanou službu, ke které uživatel přistupuje dle potřeby přes web.

Podniky fungují a vydělávají díky množství procesů - a jejich provozní i ekonomický úspěch závisí na schopnosti je řídit a provádět efektivně a úsporně. Terminologie řízení podnikových procesů (BPM) a outsourcingu podnikových procesů (BPO) se vyvinula právě z této potřeby. Pokud jsou vytvářeny a řízeny uvnitř podniku, je vždy řeč o „procesech", ve své podstatě se ale vždy jedná o služby. Ostatně, když jsou tyto procesy nakupovány od externích dodavatelů, hovoří se o nákupu podnikových či obchodních „služeb", a pokud se toto nakupování přesune od klasického outsourcingového modelu řízení prostředků k přímému pořizovaní služeb dle potřeby (jako v případě Salesforce.com), je slovo služba zcela výstižné.

Ve skutečnosti, ať už je vytváříme uvnitř podniku, nebo nakupujeme, jedná se o dvě strany téže mince - služby podnikových procesů, či jak s oblibou říkám, technologické podnikové služby - TPS.

Z jakého důvodu tedy vlastní proces nazýváme procesem, ale ten dodaný již označujeme jako službu? Proč tolik povyku kvůli­ jedinému slůvku? Protože IT se coby odvětví nachází ve významném stádiu, kdy se používání a chápání pojmu služba radikálně mění. Navykli jsme si na úzce integrované podnikové systémy a pevně propojené podnikové procesy, jejichž tvorba, rozvoj a integrace čehokoliv nového i údržba toho stávajícího vyžadují obrovské množství drahé lidské práce. V takovém prostředí se nabízejí příležitosti klasickým „půjčovnám pracovní síly", jako je Nasscom.

Naše budoucnost je ale ve světě virtuálním a volně propojeném. Modely, které vytváří Amazon, Google a další, jsou určeny pro vysoce automatizované a nezávislé TPS dodávané přes internet. Nová, druhá generace nástrojů BPM, postavená s využitím virtuálních architektur (včetně SOA) volně propojených do „oblaku", by asi měla být chápána jako prostředek řízení a fungování podnikových služeb. Jejich podstata a skutečný význam totiž spočívá v možnosti je dle potřeby řadit, přeskupovat a opětně integrovat - tak, jak si to vyžaduje aktuální situace. Bude se tedy vlastně jednat o směs interních a kupovaných TPS.

Éru systémové integrace, drahého a výnosného byznysu zadků na židlích v následujícím desetiletí vystřídá epocha podstatně automatizovanějších a levnějších možností integrace služeb. SI (systémová integrace) umře, ať žije IS (integrace služeb)!

Tucet tipů pro outsourcing IT

Vize integrace služeb je jistě lákavá, ale stále ještě pár let vzdálená. Připravili jsme pro vás ve spolupráci s kolegy z InforWorldu tucet zkušeností a doporučení pro outsourcing IT, která vycházejí z řady rozhovorů s experty z oboru, jako je Larry Harding, zakladatel a prezident High Street Partners - konzultační společnosti radící firmám ve věcech zámořské zahraniční expanze,­ Steve Martin, konzultant a spolumajitel Pace Harmonu - jehož polovina aktivit spočívá v pomoci jiným podnikům při nápravě škod z chybného outsourcingu, a Patrick Dolan, CEO firmy BPO Management Services.

1. Vytvořte si jasné cíle.

Problém často není v tom, že by se pokazily špičkové plány, ale spíše v tom, že tyto plány vůbec nejsou špičkové. Jinak řečeno, cíle a k nim vedoucí cesty jsou nejasné, nekontrolovatelné, jsou příliš subjektivní.

V této oblasti se často projevuje nedostatek zkušeností s outsourcingem. Mnohdy se zapomíná na to, že například globální marketingová a prodejní expanze vyvolá zvýšené nároky a aktivitu i v ostatních podnikových odděleních.

2. Najděte si kompatibilního poskytovatele služeb.

Ujistěte se, že váš poskytovatel rozumí dané problematice víc než jen po hranice programování či implementace. Jeho firemní kultura by měla být kompatibilní s kulturou vaší společnosti, to samé platí i o obchodních cílech. Samozřejmostí je zkušenost, komunikační dovednosti a pracovní styl. Pamatujte, že dodavatel služeb se stane součástí vaší organizace, jeho lidé tam musejí zapadnout stejně dobře, jako kdyby to byli skuteční, kmenoví zaměstnanci.

3. Nepleťte si prodeje a dodání služeb.

Soustřeďte se na dobré dodání, poskytnutí služeb - to je nakonec hlavní a konečný cíl obchodu, ale je často přehlížen, jakmile jsou podepsány všechny dokumenty. V procesu přechodu od dojednání podmínek ve smlouvě k jejich skutečnému dodání se leckdy ztrácí podrobnosti o tom, jak má být vlastně služba poskytována.

4. Změňte svůj postoj vůči IT.

Nevnímejte IT oddělení jako nákladové středisko, místo toho ho považujte za hodnotové centrum. Takovýto posun v myšlení zdůrazňuje, co je klíčem k úspěšnému podnikání a co je jen běžné, a tedy je vhodným kandidátem pro outsourcing.

5. Komunikujte správně.

Ujistěte se, že poskytovatel služeb chápe projektové specifikace. Buďte tak podrobní, jak je to jen možné. Když distribuujete IT funkce mimo svou organizaci, vyžaduje to značný stupeň koordinace a vzájemné komunikace. Dokonce více, než když distribuujete IT ve své interní organizaci.

6. Očekávejte to, za co jste zaplatili.

Nemyslete si, že za málo peněz dostanete hodně muziky. Když budete na dodavatele příliš tlačit, bude i on muset ořezávat náklady, což se projeví na kvalitě dodávaných služeb. Je to jako když najmete levné brigádníky.

7. Mějte zastoupení u dodavatele.

Pokud je to možné, zajistěte si trvalou přítomnost u poskytovatele služeb, nejlépe ve formě zaměstnance, pokud to rozpočet neumožňuje, tak alespoň pomocí vzdáleného přístupu k monitorovacím systémům. Každopádně se snažte mít zástupce, který bude okamžitě schopný rychle řešit jakékoli potíže v zajišťování služeb a pracovat na co nejlepší úrovni vzájemné komunikace.

8. Zachovejte si odpovědnost.

Outsourcing neznamená, že se zbavíte veškeré odpovědnosti. Stále vám patří celkové výsledky, máte za ně odpovědnost, takže musíte být aktivně zapojení to spolupráce s poskytovatelem a do jeho řízení.

9. Zapojte vedení.

Ujistěte se, že do outsourcingu jsou aktivně zapojení členové vrcholového vedení. Na vaší straně například CIO a na dodavatelské CEO. Rozhodně nedelegujte veškeré aktivity a odpovědnost na střední management.

10. Outsourcujte správné projekty.

V mnoha­ případech vedou k rozhodnutí o outsourcingu špatné důvody. IT oddělení má tendenci zbavit se věcí, které nechce dělat, místo toho, aby se skutečně pídilo po tom, co má smysl outsourcovat. To přitom záleží na záměrech a cílech společnosti. Je-li prvotním cílem úspora nákladů, tak začněte outsourcovat aplikace, které vás stojí nejvíc.

11. Proveďte úklid.

Firmy mají tendenci „spláchnout" své problémy na dodavatele služeb, potom se nejednou moc diví, když vidí špatné výsledky. Problém je v tom, když na externí firmy přenesete špatné, „špinavé" procesy. Jak můžete očekávat dodání správných služeb, když ani u vás nefungovaly správně? Pro dodavatele je mnohem těžší toto napravit, on nezná procesy tak dobře, jako vy, nemá s nimi dlouhodobou zkušenost, ví málo o jejich genezi. Lepším postupem je tedy implementovat nový sy­stém vlastními silami, poté jeho provoz a údržbu outsourcovat.

12. Nastavte správně v SLA metriky.

IT organizace nejsou obvykle dobré ve shromažďování metrik, dělají při tom řady chyb, rozhodně největší z nich je přijmout SLA (Service Level Agreement) podmínky nabízené dodavatelem. U takto předpřipravených pravidel si můžete být jisti, že prodejce­ je nastavil tak, aby pro něj minimalizovaly rizika a penalizace a maximalizovaly pobídky.

Vždy propojte výkonnostní metriky v SLA s hodnotami spokojenosti zákazníků, uživatelů služeb, které nejčastěji získáte průzkumem. To vám napoví, že máte správné SLA. Jinak se vám může snadno stát, že dodavatel plní všechny podmínky v SLA, ale uživatelé služeb jsou přitom nespokojení. To jasně říká, že měříte špatnou věc.