Firma, kterou v Česku vedete, je světově sedmým největším výrobcem softwaru na světě. Ale pochybuji, že vás zná alespoň třeba třetina čtenářů. Dokonce se ani o vás moc nepíše. My jsme teď taková světlá výjimka. Můžete tedy společnost představit?
Jsme sedmou největší softwarovou firmou na světě, v Evropě dokonce druhou a v Británii největší. Na naši aktuální velikost jsme se během třiceti let dostali zejména akvizicemi. Protože jsme ale výhradně zaměřeni na sféru B2B, nemáme žádnou velkou značku, kterou by lidé běžně vídali třeba na tiskárnách, mobilních telefonech nebo jiných hmatatelných produktech. Své jméno tak šíříme především individuálními rozhovory se zákazníky.
Globální obrat dosahuje zhruba 4,5 miliardy dolarů, máme 18 tisíc zaměstnanců a 40 tisíc zákazníků.
Micro Focus na akvírování firem vyrostl. Konsolidace softwarových společností je i moderní trend, ale správně akvírovat není vůbec jednoduché. Jaké je tajemství úspěchu Micro Focusu, že se mu akvizice tak daří?
Je to firemní kulturou, která akvizicemi žije desetiletí, ale i třeba vlastním interním IT systémem a nástroji, jež sami vyvíjíme. Používáme platformu Fast, kterou jsme připravili speciálně právě pro akvírování firem. Každou akvizici také máme dobře promyšlenou. Nakoupenou společnost zařadíme do naší organizační složky, a jakmile začnou fungovat synergie, začneme z akvírované organizace tahat co největší zisky, které používáme na další akvizice.
Vyvíjíme 700 produktů a ročně uděláme kolem 500 jejich inovovaných verzí. Jsme známí tím, že nezabíjíme produkty, které získáme v rámci akvizic. Bereme z nich vždy to lepší, přidáme to k našim produktům a nabízíme zákazníkům zase inovované věci s vyšší funkcionalitou.
Většinu produktů i zmíněného obratu má na svědomí část firmy HPE, kterou jste zhruba před rokem koupili. Nebývá moc časté, že by menší společnost – v tomto případě Micro Focus – pohltila větší.
Je to tak. Micro Focus byl zhruba čtyřikrát menší než HPE, pokud to bereme podle obratu, počtu produktů nebo třeba zaměstnanců.
Z HPE jsme kromě klasických zaměstnanců a produktového portfolia převzali také část vrcholového managementu. Pokud bych to měl nějak rozdělit, pak obchodní část řízení firmy ovládlo HPE, finanční a operativní řízení zůstalo v rukách Micro Focusu.
Vy sám jste do Micro Focusu přišel v rámci akvizice z HPE. Jak vnímáte celou anabázi spin-offu a spojení?
Firmou to nesmírně zahýbalo. Turbulentní období však už snad máme za sebou, komplikované oddělení od HPE je vyřešené a akvizice s Micro Focusem je ve fázi stabilizace. Příští rok, počítám, už bude růstový. Samozřejmě ne pro každého je taková velmi dynamická firemní kultura plná rychlých změn vhodná, ne každý ji lidově řečeno rozdýchá. Navíc je tu na zaměstnance velký tlak, aby dodávali potřebné výsledky. Odešlo tak docela hodně lidí.
Kolik je hodně?
Když jsme se spojili, bylo nás 150, teď je nás 110. Celosvětově jsme se z 18 tisíc lidí dostali na 15 tisícovek. Na druhou stranu zůstali tady jen ti schopní, kteří chtějí a umějí pro Micro Focus pracovat.
Je to zhruba rok od spojení s HPE. Jak se vyvíjejí obchodní výsledky?
Nejprve se samozřejmě propadly, teď už je situace stabilní a začínám vidět růst. Zejména tady v Česku si vedeme dobře, obzvlášť co se týče prodeje licencí a vzdělávání. Povedlo se nám nedávno uzavřít několik dobrých obchodů v řádech milionů dolarů, které nám výsledky vylepšily.
Jak vypadá česká pobočka, v týmu máte jen obchodníky a support?
Vůbec ne. Čtvrtina lidí pracuje v obchodním oddělení, další čtvrtina je v technické podpoře a zbytek lidí pracuje ve vývoji.
Další vývojové centrum globální firmy v Česku! Skvělá zpráva. Na čem vaši vývojáři pracují?
Věnují se vývoji hlavních funkcionalit našich nejpopulárnějších produktů z oblasti bezpečnosti pro globální použití. Jsem hrdý na to, že nejprodávanější produkty Micro Focusu Arcsight a Fortify, které jsou jednoznačně budoucností firmy, se vyvíjejí právě tady v Praze.
Když je vaše R&D centrum tak úspěšné, budete ho ze současných zhruba 70 lidí rozšiřovat?
Pracujeme na tom, hledáme další desítky lidí. Není to moc jednoduché, ale musíme. Hledáme proto i juniory a postupně je školíme a motivujeme, abychom si je udrželi.
V oddělení poprodejní podpory máte také spoustu lidí. Proč?
Protože takové je naše podnikání, sice prodáváme produkty, ale chceme vydělávat hlavně na službách. Náš speciální tým dovede upravit každý produkt podle potřeby jednoho každého klienta. Navíc jsme vůči zákazníkům maximálně otevření.
Jak se taková otevřenost projevuje?
Pokud bych to měl například porovnat právě s HPE, tam byly všechny plány tajné. Zákazníkům jsme nesměli z plánů na nové produkty prozradit vůbec nic. V Micro Focusu je to přesně naopak. Roadmapa našich produktů je veřejná a široce ji se zákazníky konzultujeme a upravujeme podle jejich připomínek.
Jak ty připomínky sbíráte?
Sledujeme vystoupení zákazníků na konferencích, máme speciální portály a také se nimi poctivě scházíme. Naše otevřenost nám pak pomáhá budovat lepší produkty. Kromě toho je samozřejmě inovujeme i pomocí vědomostí našich odborníků v R&D a nejnovějších trendů v IT. Proto v našich produktech najdete řadu funkcí, jejichž přítomnost si přáli sami zákazníci a kterou jsme doplnili právě po konzultacích s nimi. Pak se nám nestává, že bychom uvolnili produkt ke globálnímu použití a zákazníci by byli nemile překvapeni jeho vzhledem, chováním nebo nějakým funkčním omezením nebo dostatkem. O všem naši uživatelé dopředu vědí a vše s nimi probíráme.
Funguje toto i v Česku? Jak konkrétně?
Micro Focus má se zákazníky dohodnutou tříletou veřejnou roadmapu, podle které jede a od její realizace nijak neuhýbá. I čeští klienti pak mají možnost hlasovat na naší otevřené platformě pro jednotlivé funkcionality, jež chtějí následně vidět v ostré verzi.
Řada výrobců informačních systémů zastává názor, že oni nejlépe znají firemní procesy v každém odvětví, a že tedy zákazníci by se měli ohnout podle jejich systémů, a nikoliv naopak. Vy tedy tento názor nesdílíte?
Nebyl bych tak striktní. Měli jsme před lety zákazníka, který si nechal nainstalovat náš produkt s tím, že celou firmu nastaví podle produktových procesů, protože přece my to známe nejlépe. Projekt nedopadl dobře.
Je totiž mnohem těžší přizpůsobit systému lidi a procesy než systém procesům. Snažíme se tedy s klienty dojít k nějakému kompromisu, aby to vyhovovalo jim, ale zároveň to respektovalo formální procesy. Protože vlastně dodáváme řešení zákazníkům, kteří teprve pak sami poskytují služby svým klientům, tak se snažíme napřed pochopit potřeby koncových zákazníků a teprve potom navrhujeme řešení, které uspokojí všechny.
Ať si budeme namlouvat, co chceme, v konečném důsledku je si většina produktů v cloudu nebo třeba v security podobná. Rozdíl je jen v tom, jak vendor dokáže svá řešení upravit pro potřeby konkrétního zákazníka.
Pro nás je klíčové, že obchod s námi nekončí prodejem licence, ale je to skoro takový začátek, pak se snažíme využít všechny naše znalosti a provázet v rámci podpory zákazníkem celým životním cyklem produktu. Náš tým služeb zaručuje, že klient s jeho pomocí dovede odemknout všechny možnosti našich produktů a efektivně je používat, že ten software nezůstane někde na poličce a nezapadne prachem.
S čím většinou firmám radíte, kde jsou ty největší problémy?
Řada firem bohužel zanedbává školení v průběhu implementace nového řešení a začíná řešit základní funkcionality řešení až v momentě jeho spuštění. Tím se připravují o spoustu času, protože kdyby své zaměstnance školily včas, mohly by hned využívat veškerý potenciál nového řešení. Takže sice ze začátku ušetří za školení, ale pak čas naší podpory využívají na triviální věci, které mohly vyřešit levněji dříve. Je totiž důležité školit všechny uživatele produktu, nikoliv jen technickou část firmy. V konečném důsledku se jim tak počáteční úspory prodraží.
Je hodně projektů, které se nepovedou, protože se něco zanedbá ze strany zákazníka?
Vidím to v mnoha projektech – jak našich partnerů, tak i třeba konkurence – že zanedbali část cyklu životního projektu, protože zákazník třeba potřeboval část projektu omezit kvůli rozpočtu. To nakonec vedlo k neúspěchu a novému výběrovému řízení a vše se výrazně prodražilo, než kdyby se na začátku udělal rozpočet trochu vyšší. Pro úspěšnost projektu neznamená pořídit si to nejlevnější řešení, ale nic nezanedbat při implementaci. Tedy správně nastavit procesy a proškolit všechny uživatele.
Jaké máte české a globální zákazníky?
V Česku k našim zákazníkům patří Top 20 největších firem. Globálně také obsluhujeme žebříček Fortune500. Dokonce dodáváme do veřejného sektoru, kde byl úspěšný zejména ten původní Micro Focus.
Jakým je vlastně česká firma zákazníkem?
Konzervativním a ovlivněným faktem, že má zpravidla zahraniční matku. České společnosti, které se výrazně pohybují na trhu datacenter, jsou snad s výjimkou O2 vlastněné zahraniční firmou, která jejich chování výrazně ovlivňuje.
Český zákazník se vším čeká, dokud nezjistí, co ve světě letí, a to pak implementuje.
A co v Česku letí?
Neustále automatizace a bezpečnost, a to nejen souvislosti s GDPR. Potom je to IT management. Cloudové technologie jsou populární, ale ne u všech.
Naše silná stránka je v tom, že dovedeme poradit ve všech oblastech, kde se na nás zákazník obrátí, a také umíme jeho infrastrukturu řídit. Využíváme fakt, že jsme na trhu přes 30 let a máme zkušenosti třeba i s mainframy a jinými staršími technologiemi. Dovedeme tak sloučit produkty staršího i novějšího typu do jednoho funkčního celku. Třeba dobře zvládáme aktuálně velmi populární migraci z mainframů do cloudu.
Jak vlastně řídíte tady českou pobočku? Jen implementujete pokyny z ciziny, nebo máte prostor pro vlastní inovace?
Výhoda je, že po akvizici HPE začínáme vlastně skoro na zelené louce. Musíme teď přichystat třeba partnerský program, který chceme připravit globálně, ale s prostorem pro změny v každé zemi podle lokálních znalostí a zkušeností.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU