CIO BusinessWorld: Jak hodnotíte průběh soutěže Projektový manažer roku? Co vás zde nejvíce překvapilo?
Michal Opat: Velice dobře. V rámci kategorie projektového manažera roku bylo v rozumné míře skloubeno hodnocení z osobních dovedností a reálných zkušeností nad konkrétně realizovaným projektem, praktickým prověřením dovedností projektového řízení v rámci jednodenní simulační hry „Pacifická dráha“ a závěrečné prezentace s časovým omezením 225 sekund. Největší neznámou pro mě byla simulační hra, a to zejména z pohledu „jak se na takovéto hře může prověřit projektové řízení“. Průběh hry nás i přes tyto úvodní obavy velice mile překvapil - mě i celý tým hra velice bavila a myslím, že velice vhodně doplnila celkový způsob hodnocení. Určitě bych rád vyzdvihl i závěrečný galavečer s finálním vyhodnocením a předáním cen, který dle mého názoru probíhal v příjemně svižném tempu na velice profesionální úrovni.
Seznamte prosím naše čtenáře s tím, za jaký konkrétní počin jste získal ocenění?
Kategorie projektového manažera roku nebyla na rozdíl od dalších kategorií postavena primárně na zhodnocení konkrétního projektu. Primárním cílem bylo hodnotit vlastního projektového manažera byť i za pomocí vybraného projektu, který dotyčný řídil. Z celkového portfolia mnou vedených projektů jsem si zvolil projekt z oblasti podpory bezpečnosti potravin – Implementace zemědělského registru pro Ministerstvo zemědělství. Hlavní funkcionalitou tohoto IS je kompletní SW podpora v oblasti registrace chovatelů, hospodářství a jejich hospodářsky chovaných zvířat včetně jejich přesunů (nákup/prodej/porážka/... ), například za účelem jejich dohledatelnosti v případě výskytu nákazy.
Které aspekty hodnoceného projektu byly pro vás osobně nejsložitější v rámci jeho řízení z pozice manažera? Jak jste se s nesnázemi vyrovnal?
Na výše uvedený projekt se nám díky získaných věcných znalostí a zkušeností podařilo navázat obdobným zahraničním projektem, konkrétně v Turecku. Z pohledu řízení projektu byl tento zahraniční projekt diametrálně složitější, zejména z pohledu rozdílných pracovních zvyklostí a kultur obecně.
Forma komunikace, jednání, potvrzování a platnost dohod, organizace pracovních jednání, představy o oponentuře a akceptaci, to vše jsme u zákazníka vnímali jako absolutně odlišné. Jak na mé pozici, tak napříč celým řešitelským týmem, bylo nutné si uvědomit, že i naopak naše zvyky a pravidla jsou pro zákazníka odlišné a bylo nutné hledat a nastavit vzájemně fungující režim. Pochopitelně jako dodavatelé jsme se museli v mnohém zákazníkovi přizpůsobit. Myslím, že mohu takto s drobným odstupem hodnotit, že toto „přizpůsobení se“ bylo jedním z klíčových předpokladů pro zdárnou realizaci projektu. U mnohých členů týmu zákazníka se navíc úvodní vnímání našeho fungování v roli „vetřelce“ změnilo v až mimopracovně přátelský vztah.
Vyplynulo z realizace a řízení projektu tohoto projektu nějaké resumé, které si budete dobře pamatovat?
Jako největší poznání z tohoto zahraničního projektu jsem si právě odnesl velmi rozdílné chápání důležitosti každodenních ad-hoc vyjednávání, neformálních dohod a oficiálních jednání v Turecku a u nás. Ačkoliv byl projekt řízen pravidly EU a formální řízení bylo detailně a hlavně i průběžně orgánem EU dohlíženo, bez uvedeného vyjednávání a neformálních diskusí by k naplnění projektu nemohlo prakticky dojít ani z pohledu jeho trojimperativu (předmět, náklady, termíny), natož pak k naplnění očekávání a přínosů definovaných zákazníkem.
Co byste doporučil projektovým manažerům, kteří mají zájem o profesní růst?
Já osobně se snažím skloubit osobní ponaučení z každého dokončeného projektu včetně zobecnění pro další projekty se studiem nových metod, technik a principů projektového řízení. Tyto teoreticky nabyté znalosti nepraktikuji bezhlavě do řízení projektů, ale snažím se je rozumně přizpůsobit do prostředí a parametru každého daného projektu. Nikdy jsem žádnou teoreticky nabytou informaci nezužitkoval stylem „Tak a teď již budu všechno striktně a vždy dělat takto...“
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU