Řízení znalostí proti úniku mozků

Po více než patnácti letech intenzivního pronikání řízení znalostí do řízení dnešních organizací se nabízí zhodnotit, nakolik byla dosavadní snaha o jeho využití úspěšná. Implementace řízení znalostí lze dnes běžně nalézt v organizacích komerčních, neziskových i ve státní správě. Toto ohlédnutí je velmi pestré díky velké různorodosti velikostí i oborů jednotlivých organizací a také díky zaměření a rozsahu jednotlivých projektů řízení znalostí.

Na některé z implementací řízení znalostí, z důvodu jejich specifičnosti nebo převratnosti, se podíváme detailněji.

Dvacet pět procent velkých globálních společností zaměstnává pracovníka na pozici ředitele řízení znalostí nebo ředitele pro učení (Chief Knowledge Officer/CKO, Chief Learning Officer/CLO). Osmdesát procent z těchto společností vyvíjí aktivity v řízení znalostí s množstvím dosažených úspěchů. Tyto poznatky přinesl výzkum, který se konal v průběhu konference pojmenované Beyond Knowledge Management: New Ways to Work and Learn, která proběhla počátkem roku 2000 v New Yorku. Zúčastnilo se jí přes 200 senior manažerů z velkých globálních společností. „Pokud se řízení znalostí v organizaci odvíjí od technologií, dochází často k jeho neúspěchu, právě z důvodu mylného zaměření na tyto informační technologie,“ poznamenal Brian Hackett, programový ředitel konference.

Hackett identifikoval následující klíčové faktory úspěchu řízení znalostí:

• Řízení znalostí je organizaci nařízeno a spuštěno jejím top managementem.
• Oddělení IT vytváří technologické zázemí v těsné spolupráci s oddělením HR, které řídí vzdělávání.
• Při hodnocení výkonů se měří i týmová spolupráce a sdílení a těchto hodnocení je užíváno jako hlavních stimulů pracovníků.

Jeho studie vyjmenovává společnosti BP Amoco, Chevron, Coca-Cola, Ford, General Electric, IBM, Monsanto, Steelcase a Xerox jako ty, které do své firemní kultury úspěšně zahrnuly i vzdělávání. BP Amoco identifikuje řízení znalostí jako zdroj úspor ve výši 260 milionů dolarů v „zadních liniích“ a Dow Chemical Co. ohlásila úspory 40 milionů dolarů díky opakovanému využívání patentů.

Postupnou změnu přístupu k řízení znalostí lze dobře ilustrovat i konkrétně u Hacketta, který se v průběhu let, kdy se věnuje řízení znalostí, ve svých názorech na hlavní stimuly a katalyzátory v řízení znalostí postupně přesunul od propagace tvorby centrálních skladů informací, instalace groupwarových řešení a e-mailové komunikace ke tvorbě komunit, v rámci kterých lidé spoluodpovědní za určitý podnikový proces sdílejí informace, diskutují a naslouchají. Lze u něj vypozorovat postupný přesun zájmu od technologií k práci s lidmi tak, jak je i dnes nazíráno a prezentováno řízení znalostí.

S trochou nadsázky Hackett říká, že nejlepším výtvorem v oboru řízení znalostí je letadlo. Jinými slovy, víceoborové a rozptýlené týmy se setkávají jen v případě nějaké události. „V jejich rámci je zvlášť důležité vytvořit prostředí vzájemné důvěry,“ dodává. Martha Tacyová, marketingová ředitelka produktů z oblasti řízení znalostí v Lotus Development, dokonce prohlásila, že řízení znalostí vnímá jako odnož vzniklou v rámci prostředí spolupráce v organizaci.

Dalším z klíčových faktorů dnešního řízení znalostí je široký rozptyl členů profesní komunity, kteří často bývají z různých společností a někdy se věnují i odlišným odvětvím. Například některé petrolejářské podniky v USA mezi sebou aktivně sdílejí nabyté znalosti z oblasti vrtných hlavic. M. Emery ze společnosti Chevron říká, že sdílení znalostí řešení problémů společných tomuto odvětví jim pomohlo uspořit miliony dolarů za opravy.

Podle expertních zpráv pomáhají držet virtuální komunity při sobě groupwarová řešení, jako jsou např. Lotus Notes a Microsoft Exchange, nebo „teamwarové“ produkty, založené na webových technologiích, mezi které patří např. Lotus Teamroom a OpenText LiveLink. Většina komunit používá centrální úložiště dokumentů a relační databázi nebo distribuované databáze, které si členové mezi sebou navzájem synchronizují. Další klíčovou komponentou je vyhledávací software postavený nad těmito systémy, například od OpenText nebo Verity. Často jsou využívány systémy řízení dokumentů (Document Management System, DMS), například od společností EMC Documentum nebo FileNet, a také nástroje z oblasti dolování a analýzy dat.

Počátky e-learningu

Jedním z účastníků výše zmíněné konference byl i Fred Schoeps, programový ředitel řízení znalostí v divizích IBM, který řídí v IBM znalostní manažery a také množství komunit. Řekl, že první iniciativy v řízení znalostí v IBM započaly v roce 1993 s příchodem Louise Gerstnera, nového šéfa správní rady, kdy IBM začalo samo sebe přetvářet v dodavatele služeb.

Když Schoeps přednášel o řízení znalostí obecně, i v IBM, mluvil více o lidech než o technologiích. Jeho recept na zdravé řízení znalostí obsahuje hlavně vzdělávání a tvorbu komunit. Nejdůležitější na řízení znalostí je, že začíná u lidí, řekl. Distanční vzdělávání pomocí nástrojů založených na webových technologiích (e-learning) a také nástroje spojující znalostní pracovníky ve virtuálních komunitách patří k nutné části infrastruktury řízení znalostí.

Schoeps také prohlásil, že díky e-learningu ušetřilo IBM v nákladech na vzdělávání 200 milionů dolarů. „Pokud nemáte potřebnou technologii, posadíte je prostě do učebny,“ řekl. Přesto se dá namítat, že toto nemůže být připisováno řízení znalostí, jde obecně o důsledek vývoje v IT. Na to ovšem Schoeps podotkl, že systém distančního vzdělávání byl částí iniciativ a strategie IBM v řízení znalostí.

Česká pojišťovna a Český Telecom

V přednášce Denisy Parkosové Know­ledge Management a jeho vazba na rozhodovací a plánovací procesy a také v následném komentáři Lindy Skolkové jsou popsány případové studie zavádění systému řízení znalostí­ v Českém Telecomu a v České pojišťovně. Je možné mezi nimi najít shodné i rozdílné rysy.

V obou případech se jedná o implementaci znalostního systému RetrievalWare společnosti Convera, který v Českém Telecomu slouží vrcholovému managementu, zatímco v České pojišťovně jde o systém určený pro operativu. V Českém Telecomu byla vyvinuta snaha dostat se do posledního bodu implementace systému, tj. do jeho institucionalizace na operativní úrovni, a to v rámci celé společnosti, kdežto v České pojišťovně se systém týká jen oblasti životního pojištění, a tím i nového centralizovaného útvaru, který se jím zabývá.

Z nefinančního pohledu jde o vytvoření jednotného rozhraní, postaveného mimo jiné na webových technologiích, pro přístup k heterogenním informačním zdrojům, vytváření a využívání znalostních bází, zlepšení znalosti souvislostí mezi jednotlivými procesy a činnostmi, zvyšování spokojenosti zaměstnanců a vytvoření platformy pro spolupráci mezi organizačními jednotkami. Na základě ankety mezi uživateli systému byly v Českém Telecomu odhadnuty i ušetřené prostředky, celkem přibližně 14,7 milionu Kč ročně. Dále byla zjištěna úspora času při práci pracovníků s informacemi i úspory finančních prostředků díky koordinované akvizici informačních zdrojů. Jako další oblasti úspor jsou zmíněny efektivnější zpracování a prezentace informací.

Proti odlivu mozků

V roce 1997 Northrop Grumman propouštěl tisíce inženýrů pracujících doposud na projektu bombardéru B-2. Z 13 000 zaměstnanců jich zůstalo jen 1 200. Odcházející si odnášeli­ zkušenosti a hluboké znalosti nasbírané za léta strávená na projektu vývoje nejkomplikovanějšího letadla, které člověk kdy vytvořil.

Z důvodu budoucí podpory a údržby stávajících B-2 bylo třeba zachovat know-how pro další využití společností. Tým řízení znalostí proto vytvořil projekt na nalezení vlastníků klíčových znalostí a zaznamenání těchto klíčových znalostí videozáznamem rozhovorů s jednotlivými vlastníky před jejich odchodem. „Bylo obtížné vměstnat vše do jednoho rozhovoru,“ uvedl Scott Shaffar, ředitel řízení znalostí v Northrop Grumman. „Některé znalosti byly ztraceny, rozhovorem bylo možné podchytit pouze část znalostí, ale celoživotní zkušenosti nikoliv.“

Tyto nahrávky byly umístěny do centrálního úložiště dle klíčových oblastí. Výsledkem je, že letecký gigant zachoval dostatečné znalosti nejen pro podporu a údržbu B-2, ale i pro další pokračování v projektu vývoje a vylepšování B-2.

O osm let později již Northrop Grumman užívá množství nástrojů k zachycení znalostí inženýrů před jejich odchodem do důchodu, od zaznamenávání jejich znalostí do různých systémů po program workshopů a elektronických konferencí pro sdílení znalostí mezi mladými a staršími inženýry.

Například pro pracovníky na projektu „crew exploration vehicle“, nové generace vesmírného plavidla, které má nahradit současné raketoplány pro cesty na Měsíc a na Mars, byl svolán workshop s bývalými zaměstnanci, kteří před více než 35 lety pracovali na projektu Apollo. Rozhovory s těmito veterány byly také nahrávány pomocí programu Quindi a kamery připojené k notebooku. Obsahem rozhovorů byly problémy, se kterými se museli vypořádat při cestě člověka k Měsíci, a jejich řešení. Tyto příběhy jsou zpřístupněny pracovníkům na projektu pomocí webových stránek. „Přestože si lidé raději jdou pro radu za svým kolegou než za systémem,“ říká Shaffar, „je výhodou, že bylo zaznamenáno mnoho znalostí, jinak již brzy zcela ztracených.“
Závěrem Shaffar podotýká, že nejdůležitější zkušeností je, že trénovaní, školení a předávání znalostí není věc, kterou lze dělat nahodile, ale vyžaduje důsledné naplánování.“

Tom Davenport, ředitel Accenture Institute for Strategic Change a pedagog Babson College, přední osobnost v řízení změn a znalostí v organizacích, k tomu v komentáři podotkl: „Doufám, že Northrop Grumman i další společnosti nebudou až natolik úspěšné při získávání znalostí od odcházejících pracovníků. I tak už je až moc snadné lidi propouštět.“

I pro vojenské úspěchy

V letech 1998–2002, byla kancelář CIO v Department of the Navy (DON) pověřena vývojem a nasazením programu pro sdílení znalostí pro 800 000 lidí v DON, US Navy, Marines a v sekretariátu amerického námořnictva. Vedením této ohromné iniciativy byla pověřena uznávaná osobnost v řízení znalostí, Alex Bennetová. Přestože program těsně před dokončením v roce 2002 opustila, byl tento velice sofistikovaný program úspěšně spuštěn v DON.

V současnosti je v DON program implementován na nejnižší – provozní – úrovni a postupně se zavádí i v US Navy. Jak řekl Jerry Ash, guru řízení znalostí: „Na palubě největší flotily na světě se stala klíčem k vojenskému úspěchu ‚prvotřídní znalost‘ a ne jen ‚prvotřídní palebná síla‘ a není to díky ‚chytrým bombám‘, ale pouze díky ‚chytrým lidem‘ podporovaným technologiemi.“

Klasické příklady

Organizace jako BP Amoco, ICL, Buckman Laboratories nebo Chrysler, patří k těm, které s potěšením publikovaly informace o svých programech řízení znalostí. Postupem času se tyto společnosti stávají klasickými příklady úspěšného řízení znalostí v organizaci.

• BP Amoco – pomocí zařízení pro videokonference a tvorbu virtuálních týmů je firma BP Amoco schopna při řešení problémů těžit z celosvětové odbornosti. Tím se výrazně snížily prostoje na ropných plošinách, stejně jako cestovné a přepravné. Dříve byli experti vysláni, aby konkrétní situaci řešili přímo­ na místě, přičemž mohlo dojít k zastavení výroby na několik dní, zatímco nyní se výroba zastaví třeba jen na několik hodin.

• ICL – pomocí sdílení znalostí z vlastních úspěšných tendrů byla firma ICL schopna identifikovat klíčové faktory úspěchu a navíc může rychle a efektivně předkládat nové nabídky a návrhy, čímž rozšiřuje rozsah svých aktivit a zvyšuje obrat.

• Buckman Laboratories – díky podpoře vlastních zaměstnanců pracujících v první linii, s cílem sdílet zpětnou vazbu od zákazníka, a pomocí síťových technologií se doba odezvy zkrátila z několika dnů až týdnů na pár hodin. Bližší kontakt se zákazníkem a zpětná vazba vedla k dalším inovacím, následkem čehož se firma stává konkurenceschopnější. KM program zvýšil podíl tržeb z výrobků starších než pět let ze 14 % v roce 1987 na dnešních 33 %.

• Chrysler – po snížení počtu zaměstnanců a ztrátě skrytých znalostí firma Chrysler Engineering vyvinula Books of Knowledge. Díky tomu byl umožněn elektronický přístup k nejlepším praktikám a vzdělávacím lekcím, podporující techniky vyhledávání nových znalostí a zároveň fungující jako elektronický koučující systém.

Státní správa

Knowledge Management se promítá i do pole působnosti státní správy. Například v Německu funguje projekt v rámci partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP) zaměřený na vytvoření kompetenčního centra PPP. Toto centrum pracuje od léta 2004 na federální úrovni a je zaměřeno na PPP v oblasti stavebního sektoru, kde je jedním z jeho poslání i řízení a z něj vyplývající sdílení znalostí v dané oblasti.

Ve Finsku je zavedení řízení znalostí součástí probíhající reformy veřejné správy. Zásadním předpokladem pro vysoce kvalitní proces rozhodování ve státní správě je využití nejen nejmodernějšího průzkumu informací, ale i informací získaných zkušenostmi ve vládních organizacích. Je pravda, že vlády by měly plně využívat lepších komunikačních a informačních technologií, a tato skutečnost byla v celé řadě případů zakotvena v politice EU. Je ale třeba připomenout, že vládní investice v této oblasti jsou zvláště ohrožené, protože ve srovnání se soukromým sektorem jsou celkové vládní operace velmi rozsáhlé a k tomu přistupuje i obtížnost, s níž jsou plněny mnohé veřejné záměry a cíle, a nemožnost předvídat dopad technického vývoje na více než rok dopředu.

Jedním z problémů, kterým je nutno čelit, je zjištění skutečných cílů aplikací informačních a komunikačních technologií ve veřejné oblasti. Jak lze charakterizovat řízení znalostí v budoucnosti mimo přímých zisků v produktivitě? Jedním z klíčových úkolů, který je třeba řešit při odpovědi na tuto otázku, je provádění rozhodnutí na ústřední úrovni, jehož kvalita byla v posledních letech neustále snižována vzhledem ke zkracování doby na provedení rozhodnutí (tzv. doba odezvy), náročnějším agendám, omezování zdrojů a přetíženosti informacemi. Klíčovým úkolem je i kapacita pro tzv. sdílený vývoj politiky. Dalšími příklady jsou formy poskytování služeb i ve vzdálených oblastech země; sledování realizace programu nebo transparentnost veřejného života obecně.

Finsko se nachází v paradoxní situaci, kdy zaujímá přední místo v technologickém pokroku v oblasti informačních a komunikačních technologií, které je doprovázeno velkými ambicemi, avšak zároveň má handicap způsobený skutečností, že jednotlivá ministerstva mají nekompatibilní systémy, objevuje se nedostatečné nasměrování politik a nedostatek jasné odpovědnosti za řízení této klíčové oblasti. Aby toho všeho bylo možné dosáhnout, potřebují ministerstva systémy pro řízení a správu údajů (dat), na nichž se společně dohodnou, a obecně potřebují společnou strategii pro oblast informační a komunikační technologie.

Ve studii popisující řízení znalostí ve finské státní správě je použit místo pojmu „řízení znalostí“ pojem „knowledge government“, což by se dalo přeložit jako znalostní (státní) správa.

Závěr

S každým úspěšně provedeným projektem nasazení řízení znalostí vzrůstá zájem organizací i jednotlivců. Řízení znalostí se postupem času stalo nedílnou součástí systému řízení organizací. Vzhledem k implementaci systému řízení znalostí i v takových organizacích, jako je Světová banka a další, existuje již mnoho hodnotných referencí i dostupných „success stories“ ukazujících nováčkům veškerá možná úskalí při implementaci, ale i jasné přínosy řízení znalostí po jeho úspěšném zavedení v organizaci. Současné studie ukazují naprosto jednoznačně velké perspektivy dalšího vývoje řízení znalostí a předpokládají růst počtu implementací v organizacích.

Navzdory rozdílům v jednotlivých uvedených případech, lze ve všech nalézt společné jmenovatele – jasný cíl a strategii, silný smysl pro soupeření a vítězství, a v neposlední řadě silnou podporu a jednoznačný postoj vedení organizací.

Nalézání, předávání a sdílení znalostí je věc, kterou nelze provádět nahodile, zbrkle či na poslední chvíli. Je třeba jasně, strategicky a zejména s předstihem plánovat. Bez zajištění těchto předpokladů, by nebylo uvedených úspěchů dosaženo.

Autor je Senior Business Analyst společnosti Cleverlance Enterprise Solutions.

Foto: Wikipedia, licence obrázku public domain