„Štíhlá výroba“ je filozofií pocházející původně z Japonska – spočívá v likvidaci všech činností, které nevedou k tvorbě hodnoty, k uspokojování zákazníka. V tradičním modelu řízení podniku podle objednávek a prognóz prodeje lepší či horší plánovací systém zhodnotí zdroje a naplánuje výrobu a nákup. Nákupčí dle požadavků systému objednávají materiál, který se dále přijímá na sklad. Na základě vygenerovaných pracovních příkazů se realizuje výroba na jednotlivých střediscích, hlídá se kvalita a vše končí expedicí, fakturací a účetní kontrolou. Tento postup „Řízení počítačovým systémem“ má však své slabiny.
Systém vychází při svých výpočtech pouze ze známých a omezených informací a důsledkem bývá mnoho varovných hlášení o neřešitelných situacích, na které je nutno reagovat operativně, a pokud operativa překročí únosnou mez, přínos informačního systému se stává zanedbatelným. Pracovníci reagující na instrukce systému ztrácí pojem o předchozích a následných krocích. Stávají se izolovanými. Při zjištěné nekvalitě z předchozích činností nevědí, kde vznikla, a nemohou tudíž přímo reagovat.
Mezi činnostmi existují mezisklady, které izolují související činnosti a navíc představují zbytečné zásoby zvyšující náklady. Nepřehledné uspořádání skladovacích a výrobních prostor jde často ruku v ruce se špatnou optimalizací zásob a sebelepší informační systém pak nedokáže dostatečně rychle zareagovat na poptávku zákazníka.
Štíhlá výroba nařizuje:
- zlikvidujte všechny zbytečné činnosti
- přestavte prostory tak, aby byl materiálový tok jednoduchý a přímočarý
- zrušte všechny zbytečné sklady a mezisklady
- zapojte své pracovníky do řídicího a inovačního procesu
- zapojte své dodavatele a zákazníky do řídicího procesu
- snižte nekvalitu na minimum
- řiďte výrobu „tahem“ všude, kde je to možné
- již v konstrukci navrhujte výrobky optimálně pro daný typ výroby, unifikujte
- vykliďte z výrobních prostor všechny materiály, nástroje a přípravky, které pravidelně nepoužíváte
Všechny tyto principy spolu souvisejí a efekt jejich aplikace může být obrovský. Proč zahraniční majitelé nekupují naše výrobní prostory po zkrachovalých firmách a raději staví na zeleném? Nové výrobní haly většinou neobsahují žádné mezistěny. Jsou to obří otevřené prostory, ve kterých lze uspořádat sklady a výrobu dle okamžité potřeby.
Často využívaným principem plánování je „tah“. Co to znamená? Dle očekávané poptávky se provedou výpočty potřebných kapacitních a materiálových zdrojů. Úzké kapacitní místo určuje takt výroby. Mezi výrobními zdroji se definují supermarkety – zásobové nárazníky, jejichž snížení pod určenou hranici je signálem pro doplnění z předchozího zdroje. Tzn., že následné pracoviště si samo průběžně „tahá“ vstupy z pracovišť předchozích.
Takto organizovanou výrobu lze řídit různými technikami. S oblibou se využívá Kanban – definují se okruhy řízené Kanban kartami. Při spotřebě materiálu na následném pracovišti se vyprázdněná Kanban karta vrací na zdrojové pracoviště a dává signál k jejímu naplnění. Podobnou roli sehrávají i správně označené přepravky nebo barevně rozčleněné zásobníky. Principy „štíhlé výroby“ mohou být však ještě zefektivněny, jsou-li podpořeny špičkovým informačním systémem.
Návrh Kanban okruhů, počtu karet v nich, velikosti Kanban dávek a zásobových nárazníků lze provést snáze k tomu určeným informačním systémem. Účtování musí přímo navazovat na evidence v zásobách a ve výrobě a informační systém to zajišťuje automaticky. Navíc, jsou-li konzultanti zavádějící informační systém znalí „štíhlé výroby“, mohou pomoci i při reorganizaci firmy.
Autor je ředitelem podpory prodeje ve společnosti Minerva Česká republika.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU