Pojem agilní coby označení způsobu, jakým lze řídit celé IT oddělení, si konzultanti a IT ředitelé propůjčili od kolegů, kteří se věnují vývoji a testování softwaru. Jde o metodu využívající inkrementální vývoj v sérii drobných kroků v rámci malých týmů s autonomním řízením, pracujících často napříč několika projekty. Hlavní výhodou je schopnost rychle reagovat na změny či zpětnou vazbu ještě v průběhu vývoje a testování aplikací. Zde je hlavní paralela se způsobem agilního řízení IT jako celku– i jeho cílem je vytvořit IT oddělení, které je schopné rychle reagovat na různé požadavky a nepracuje systémem velkých a dlouhodobých projektů, ale spíše postupných menších změn s možností pružně korigovat směr, kterým se celé podnikové IT ubírá.
První zásadou „agilního“ či ne zcela přesně česky řečeno „pružného“ řízení IT by mělo být zaměření se na spokojenost všech zainteresovaných. Toho lze z hlediska IT technologie dosáhnout čtyřmi kroky:
1. Zaměřte se na ROI, tedy návratnost technologických investic.
2. Zvyšujte technologické znalosti a přehled vrcholného vedení podniku o dění v IT.
3. Přesvědčte zaměstnance o tom, že pracují pro technologicky vyspělou společnost.
4. Aktivně zapojujte své IT do open source projektů, a zvyšujte tak povědomí o firmě ve vývojářské komunitě.
Krok první: ROI
Podle společnosti Gartner vydávají obvykle firmy na IT ročně 3 až 7 % svých příjmů. Tento poměr bývá vyšší u menších společností a analogicky nižší u velkých korporací.
Většina společností (zejména na západ od našich hranic) má několik větších akcionářů a celou řadu menších. Potom vyvstává otázka, jak přesně měřit jejich spokojenost, zejména s ohledem na ROI technologických investic. Cestou je dialog s největšími akcionáři, jejichž výhodou je obvykle to, že mají přehled o dění v odvětví, mohou tudíž srovnávat s jinými firmami, ve kterých mají své investice. Když z toho vyplyne, že si vedete relativně lépe než jiné organizace, dobře jste nakročili k uspokojení očekávání majitelů firmy.
Měřicí nástroje musí být kvalitativní i kvantitativní, nicméně zkušení manažeři vědí, že subjektivní hodnocení výkonu může mít mnohem lepší vypovídající hodnotu než objektivní měření. Například objektivní průzkum může ukázat, že akcionáři jsou nadšeni vaší nejnovější aplikací pro iPhone, a to včetně její integrace do dalších systémů i s cenou několik milionů korun za vývoj a uvedení aplikace. Nicméně možná nebudou vědět o dalších 10 milionech, které stála migrace části zastaralé aplikační infrastruktury do cloudu. ROI této druhé investice přitom může být výrazně vyšší, nicméně akcionáři jsou spokojenější s prvním projektem.
Z toho plyne, že byste měli výsledky svých kvantitativní měření konzultovat s největším akcionářem a publikovat je ve čtvrtletních či ročních zprávách. Udržujte metriky jednoduché a přímo navázané na byznys metriky sledované investory. Například vaše údaje budou mnohem lépe přijaty, když uvedete, jak přímo IT investice ovlivnily zisk společnosti.
Krok 2: Zvýšení technologických znalostí managementu
Žijeme ve světě, kde se cení znalosti i sociální dovednosti. Stále důležitější je i znalost moderních technologií a jejich používání, které se někdy označují jako technologický kvocient (TQ– technology quotient). Důležité je to zejména v prostředí společností ve zvýšené míře závislých na IT technologiích.
Manažeři s vysokým TQ jsou si vědomi dopadů Mooreova zákona na jejich podnikání (ten zjednodušeně říká, že každých 18 měsíců se výpočetní výkon nových procesorů zdvojnásobí). Například v nejbližší době by se nárůst výkonu chytrých telefonů měl projevit při obchodních jednáních, kdy by připravené aplikace mohly rychle provádět výpočty nutné pro okamžité předložení cenové nabídky přizpůsobené požadavkům zákazníka. Jenže to samozřejmě vyžaduje, aby byli obchodní zástupci vybaveni v dostatečném předstihu potřebným hardwarem a zejména softwarem, o což by se měl postarat manažer s dostatečným přehledem v technologiích.
Poměrně jednoduchou a bezbolestnou cestou pro zvýšení manažerského TQ je přivést technologického experta (ať již z vnějšku či využít někoho již v organizaci pracujícího), který se vyzná v oblastech potřebných pro firmu. Tento člověk by pak měl uspořádat pro manažery krátkou přednášku (asi 30 minut), kde zmíní hlavní technologické novinky a trendy v dané oblasti. Vhodným vylepšením takové události je pak vstup manažerů na konci, kde během několika minut zmíní, jak by využití těchto trendů mohlo podpořit aktivity společnosti.
Účelem akce není vyřešit všechny palčivé problémy firmy, ale spíše podnítit v manažerech nápady, které by pak mohli dále rozvinout ve spolupráci se svými technicky zdatnými podřízenými.
Krok 3: Zaměstnanci si musí být jisti, že pracují pro technologicky vyspělou společnost
Jako zcela rozumný se může zdát nápad trvat na používání tradičních a osvědčených BlackBerry smartphonů, protože zaměstnanci jsou na ně zvyklí, dobře se u nich spravuje bezpečnost a vydrží věčnost. Jenže to vše se zdá být v pořádku jen do chvíle, kdy konkurence přijde s vlastní přizpůsobenou smartphonovou aplikací, která umí rychle diagnostikovat a řešit zákaznické potíže.
Jinak řečeno to znamená, že vaši specialisté mohou být zrovna na venkově s rodinou, přitom pomocí telefonu i na dálku řešit vyvstalé problémy, aniž se musí kvůli tomu dopravovat do práce. Takový komfort samozřejmě zprostředkovaně zlepšuje i zákaznickou spokojenost, a znamená tedy i náskok před konkurencí.
Když vás vývoj zaskočí, konkurence se pak najednou stává subjektem, který stojí v čele technologického vývoje, zatímco vy můžete zaostávat a jen přebírat, co se k vám dostane. V případě zaměstnanců to může vést k odlivu těch, kteří se chtějí dostávat do kontaktu s nejnovějšími technologickými trendy.
Pro řídicí pracovníky je tak zásadně důležité, aby důsledně sledovali, jaký názor mají zaměstnanci na technologickou vyspělost jejich firmy. Jestliže má být na špici vývoje, musí si být jistí, že pracují pro vyspělou organizaci, která rychle přijímá a využívá nové technologie pro zvýšení produktivity i zaměstnaneckého a zákaznického komfortu, a že mají k dispozici vždy nejlepší pracovní nástroje.
Krok 4: Aktivně se zapojte do open source projektů, abyste zvýšili povědomí o firmě v komunitě
Každá společnost má seznam projektů, na něž se v uplynulém finančním roce nedostalo peněz. A ne všechny přinášejí organizaci nějakou unikátní konkurenční výhodu. Tyto projekty měly vyřešit nějaké problémy firmy, nicméně se na ně nedostalo, alternativním způsobem jejich realizace je crowdsourcing, tedy nechat řešení na lidech kolem firmy. Ať už jde o open source komunitu či rovnou o uspořádání hackerského klání s finanční odměnou. A vzhledem ke stálému nedostatku špičkových programátorů je taková událost výborným místem, kde najít vhodné lidi.
Na jedné straně mohou takové aktivity zlepšit efektivitu organizace, na druhou jsou i levným způsobem, jak zlepšovat firemní technologickou inteligenci. Jinak řešeno, pokud se podaří do open source aktivit přitáhnout lidi, většinou jsou to zkušení a zruční programátoři, kteří mohou firmu mnohému naučit. Když se bude i organizace v takové aktivitě dostatečně angažovat, vybuduje si neocenitelnou komunitu příznivců.
Trvalé zaměření se na spokojenost stakeholderů je základním principem pružného řízení IT. Zahrnuje neustálé zaměřování nejen na strategické cíle, ale i na jednotlivá taktická opatření. Jedině tak lze dosáhnout vytyčeného cíle.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU