Proč se neustále opakuje neúspěch? Top 10 faktorů, které vedou k selhání IT projektů

Podobně i studie 2020 Global Application Modernization Business Baro­meter Report zjistila, že 74 % subjek­tů nedokončilo projekty modernizace historických systémů. K prakticky stejným číslům dospěla před několika lety i poradenská společnost McKinsey & Co. IT se ale může poučit z nejběžnějších chyb. 

Ačkoli jen málo projektů končí naprostým nezdarem, manažeři IT a poradci tvrdí, že pouze menšina IT a technicky orientovaných transformačních projektů přinese očekávaný užitek. Některé projekty nedosáhnou předpokládané návratnosti. Jiné nenaplní potřeby uživatelů. A další nenabídnou slibované schopnosti v plném rozsahu.

Někdy projekty ztroskotají na technických prvcích, které mohou být poruchové nebo nedokážou uspokojit poptávku, jak se ukázalo například na systémech pro registraci k očkování proti covidu-19. „Projekty mohou být technicky špatně provedené, ale také technicky správné, ale nevhodné jako řešení daných potřeb podniku,“ říká Greg Stam z poradenské společnosti Ahead.

K nezdaru IT projektů mnohdy přispívá řada provázaných faktorů, z nichž deset nejčastějších uvádí náš přehled.

Top 10 faktorů, které vedou k selhání IT projektů

1. Shoda panuje v nejvyšších patrech, ale ne ve zbytku organizace

Většina CIO chápe, že IT strategie musí být v souladu s obchodní strategií. Ale i když jsou strategie zpracovávané společně, manažeři mívají problém jejich sladěnost komunikovat do nižších pater organizace, upozorňuje Stam. V důsledku toho mívají různé IT týmy a obchodní jednotky problém spolupracovat na technicky orientovaných projektech, protože nevědí, jak jejich role zapadá do plánů firmy a celkových strategických cílů. To vede ke zpožďování realizace, vynechávání některých původně specifikovaných schopností a obecně podkopává úspěch projektu.

Stam ilustruje takovou situaci na firmě, která zaváděla nový systém pro zefektivnění toků a využití dat. Aplikační tým se držel plánu, ale musel čekat na datový tým, jenž projektu nepřikládal takový význam a nebral v potaz ani jeho harmonogram.

„Pokud firma o něco usiluje, každý by měl vědět, co je cílem, proč na tom záleží a jakou v tom hraje roli,“ uzavírá Greg Stam.

2. Neexistuje jednoznačná definice úspěchu

Digitální transformaci si většina podniků staví jako jednu z nejvyšších priorit. Vice­prezident společnosti Cisco Thimaya Subaiya se však domnívá, že se tento výraz užívá nadbytečně a nevhodně.
„Setkáváme se s tím, že podnikové IT vzletně hovoří o digitální transformaci, a přitom ve skutečnosti pouze upgraduje systémy. Chybí návaznost na obchodní požadavky, cíle a výsledky,“ vysvětluje.
Manažeři IT a jejich byznysoví kolegové by vždy měli mít jasnou představu, jakým způsobem se budou měřit výsledky a co bude považováno za úspěch. Jinak panuje nejednoznačnost ohledně ambicí, požadavků
na realizaci projektu a definice úspěchu, říká Sunil Kanchi, CIO a ředitel investic ve společnosti UST, která poskytuje digitálně transformační řešení. „Neschopnost plně definovat výsledek kvůli neustálým změnám je jedním z nejzávažnějších faktorů vedoucích k nezdaru projektů.“

3. Práce na projektech nemá potřebnou prioritu

I když je IT sladěné s byznysem na všech úrovních, projekty přesto mohou ztroskotat na realizaci, nedostane-li se jim odpovídající priority a prostředků.
„Někdy mají nejvyšší manažeři v prio­ritách jasno, ale nekomunikují je směrem k lidem, kteří na projektech pracují. Nerozlišují mezi strategickou prací a kaž­dodenní rutinou, takže se pracovníci věnují v první řadě svým běžným povinnostem,“ říká Greg Stam.

V takových případech firmy nevyčleňují týmy pro práci na prioritních projektech, ale přidávají projektovou práci ke každodenním úkolům zaměstnanců. To mnohdy znamená, že práce na projektech se nedostává potřebné pozornosti.

„Projekt se stává jenom další řadou úkolů navršených na vše ostatní, které IT zařadí do fronty. CIO se potom musejí zodpovídat z toho, že projekty neběží podle očekávání,“ vysvětluje častou situaci Stam.

4. Zanedbané řízení změn

Externí konzultanti se stále setkávají s tím, že se manažeři nedokážou efektivně vypořádat s vlažným nebo otevřeně negativním postojem ke změnám. V důsledku toho hrozí, že projekty nenaplní očekávání.
Statistiky to potvrzují: například Mezi­národní asociace pro projektové řízení zjistila, že pouhých 63 % firem při realizaci projektů aplikuje řízení změn.

Thomas Phelps, CIO společnosti Laser­fiche a profesor na Jihokarolínské univerzitě, se s takovým scénářem setkal u jedné firmy, která zaváděla systém pro řízení vztahů se zákazníky (CRM). Technologie fungovala, ale zaměstnanci nechtěli do centralizovaného systému zadávat kontakty klientů, protože je považovali za své vlastní. Ačkoli nešlo o technický problém, neexistence plánu řízení změn, který by na takové postoje reagoval a podporoval přijetí nového systému, vedla k tomu, že projekt byl vnímán jako neúspěšný.

5. Podcenění možných rizik

Studie o projektovém řízení z roku 2019 zjistila, že pouze 60 % dotázaných v průběhu projektů konzistentně uplatňuje metody řízení rizik. Zkušení projektoví manažeři říkají, že je to chyba, protože plánování pro různé eventuality může pomoci manažerům IT a jejich týmům se s případnými problémy lépe vypořádat nebo se jim zcela vyhnout.

„IT projekty vždy provází určitý chaos, takže musíme předpokládat, že nastane. Musíme očekávat rizika a mít připravený proces, jak na ně reagovat,“ vysvětluje Thomas Phelps.
Rizika mohou být finanční, organizační, provozní nebo technická. Mohou souviset s dodavateli, kteří slíbí, co nemohou splnit, nebo nesplní, co slíbili. Mohou se týkat i zavádění nového řešení nebo požadavků uživatelů.
Phelps připomíná problematické začátky amerického federálního portálu zdravotního pojištění Healthcare.gov v roce 2013, který spadl během několika málo hodin po spuštění kvůli nečekaně vysokému zájmu. Jak poznamenává, stačilo, aby manažeři projektu na tuto eventualitu mysleli a předem se na ni připravili, a nedošlo by k tak neslavné blamáži.

6. Agilita jen zdánlivá

Thimaya Subaiya ze společnosti Cisco vyjadřuje skepsi ohledně pravděpodobnosti úspěchu, když slyší někoho tvrdit, že má „dokonalý plán“. Důvěřuje spíše těm, kdo dokončenost projektu cílí například na 60 % a počítají s úpravami v průběhu realizace.

„Není možné IT poskytnout dokonalou specifikaci, kterou má naplnit. IT potřebuje určitou flexibilitu a možnost reagovat na změny na trhu,“ říká Subaiya.

Mnohé firmy tvrdí, že zavedly agilní metodiku, ale většina ještě nepřijala všechny její principy včetně využívání zpětné vazby ke korigování směru vývoje a konečného výsledku nebo skutečné ochoty ke změnám na základě zpětné vazby.

„Většina firem nepraktikuje agilní metody správným způsobem. Přijaly je sice jako koncept, ale neuvedly plně do praxe,“ říká Robert McNamara, hlavní strategický konzultant poradenské společnosti Guide­house. „Bez toho hotové projekty neposkytnou, co uživatelé chtějí a potřebují.“

7. Striktní diktování, co a jak má IT dělat

Ačkoli agilní vývojové metody pracují se zpětnou vazbou uživatelů, Greg Stam upozorňuje, že pracovníci IT musejí stále mít možnost podobu projektů ovlivňovat. Jsou to oni, kdo obvykle zná potenciál a nedostatky zaváděných technologií lépe než kdokoli jiný. Uživatelé mohou například u nové aplikace požadovat dlouhý seznam funkcí, který vývojáři mohou být schopní dodat, ale budou vědět, že by to aplikaci znatelně zpomalilo. Je tedy důležité vyvážit zpětnou vazbu uživatelů a názor IT odborníků, aby finální produkt poskytoval optimální užitek. K tomu je nutná efektivní komunikace mezi oběma stranami.

„Úspěch či neúspěch by se měl posuzovat podle toho, zda IT tým dokáže dodat smysluplné výsledky, k nimž se formálně zaváže, nikoli podle toho, zda splní diktované požadavky,“ dodává Scott Ambler, viceprezident Institutu projektového řízení (PMI).

8. Přílišná komplikovanost projektů

Firmy se dnes zaměřují na transformaci a řada manažerů přichází se strategiemi, jak rychle vyřešit veškeré požadavky digitalizace. To se zpočátku může zdát jako dobrý nápad, protože nikdo nechce zůstat pozadu nebo promarnit tržní příležitosti. Ale jak upozorňuje McNamara, takový přístup typicky projekty přespříliš komplikuje, a tedy zvyšuje pravděpodobnost nezdaru.
„Snahou je velmi rychle dosáhnout příliš mnoho nebo řešit všechny procesy a obchodní požadavky najednou namísto soustředění pozornosti na skutečně klíčové oblasti a naplnění stanovených minimálních požadavků,“ vysvětluje McNamara.

McNamara uvádí příklad firmy, se kterou spolupracoval poté, co se zasekla na příliš komplikované transformaci. Původně chtěla zlepšit zákaznickou zkušenost a rozhodla se zavést nejlepší dostupná řešení pro různé procesy podporující interakci se zákazníky. Výsledkem takového rozhodnutí bylo zahlcení IT prací na integraci.

„Úmysl byl sice dobrý, ale ukázalo se, že propojit všechna nová řešení tak, aby fungovala efektivně, je příliš náročné,“ říká McNamara a dodává, že realizace projektu se opozdila oproti harmonogramu a překročila rozpočet, avšak nedosáhla očekávaných výsledků.

McNamara by doporučil spíše stanovit klíčové obchodní cíle a podle nich zvolit odpovídající řešení. Tyto priority by mohly být naplněny včas, s očekávanými výsledky a se stanoveným rozpočtem. „Ušetřené peníze mohla firma investovat do modernizace jiných procesů a postupně dosáhnout požadovaného zlepšení zákaznické zkušenosti.“

9. Nedostatečné prostředky

Firmy mají stále problém sehnat patřičně kvalifikované pracovníky IT. V průzkumu trhu práce zaměřeném na IT, který v roce 2020 uskutečnila společnost Global Knowledge, 60 % manažerů IT uvedlo, že se jim nedaří obsadit potřebné role, přičemž téměř všichni měli alespoň jednu pozici neobsazenou po celý předchozí rok a 69 % mělo takových pozic více.

Mají navíc stejná finanční omezení jako jiní manažeři – vedení podniku si sice může uvědomovat důležitost IT, ale nemůže mu poskytnout neomezený rozpočet. V průzkumu State of the CIO 2021, který uskutečnil server CIO.com, pouhých 49 % IT manažerů odpovědělo, že očekává zvýšení rozpočtu, zatímco 39 % předpokládá financování beze změn a 12 % pokles přidělených prostředků.

Nedostatek pracovníků a napjatý rozpočet může podrýt schopnost IT oddělení uskutečnit potřebné projekty, upozorňuje Sunil Kanchi ze společnosti UST a zmiňuje případ firmy, které nedostatek kvalifikovaných vývojářů zkomplikoval realizaci IT projektu v hodnotě mnoha milionů dolarů, kdy došlo k nárůstu nákladů o 15 % a zpoždění o několik týdnů.

10. Lpění na tradičních technologiích

IT projekty někdy ztroskotávají na zastaralé architektuře. Robert McNamara
se s tímto problémem setkal opakovaně v různých typech podniků, kde manažeři trvali na zachování tradiční infrastruktury. Důvodem byla snaha o maximalizaci využití existujících prostředků, zachování známé technologie nebo propojení mezi novými technologiemi a původními vrstvami. Bez ohledu na motivaci může být podle McNamary takové rozhodnutí pro úspěch nových projektů osudné.

Zmiňuje případ firmy, která nový logistický nástroj naroubovala na starší systémy, kde byla uložená finanční data a záznamy o zákaznících. Modernizaci těchto systémů zároveň se zavedením nového nástroje organizace považovala za příliš nákladnou. V důsledku toho mohl nový nástroj fungovat pouze na poloviční výkon, než jaký by zvládal.

„V tomto případě si firma byla vědoma, že výsledek nebude optimální kvůli omezením daným původními systémy. Jinde si však takové souvislosti neuvědomují a suboptimální výkon považují za nezdar projektu,“ dodává McNamara.