V posledních letech se rozšířil fenomén tzv. „kyberflákačů“- Vypadá to – a těžko to kohokoliv překvapí – že lidé často využívají svoje firemní počítače a internetové připojení v pracovní době pro soukromé záležitosti, jako je nakupování. Ať se stydí, řeknete si, a začnete na pracovišti, jež máte na starosti, zjednávat pořádek, abyste se těmto odporným praktikám vyhnuli a donutili své lidi pracovat efektivně.
Zadržte! Spousta těchto lidí pracuje z domu ve svém volném čase a jedním z důvodů, proč musejí zaměstnanci nakupovat online ze své kanceláře, je prostý fakt, že to ve svém volném čase zkrátka nestíhají. Násilné zastavení aktivit vašich zaměstnanců může v těchto případech reálně snížit produktivitu kvůli tomu, že budou mít menší motivaci pracovat přesčas, případně jim vzniknou větší osobní problémy, které stejně budou řešit v práci.
Lekce Intelu: Práce se již neomezuje pouze na kancelář
V 90. letech management společnosti Intel zjistil, že spousta zaměstnanců přichází do práce pozdě a odchází brzo. Manažeři – včetně výkonného ředitele – seděli ve svých kójích a celou dobu sledovali, jak lidé přicházejí a odcházejí. Závěr: lidé se flákají.
Firma na to zareagovala novými pravidly. Manažeři zavedli „píchačky“ a každý zaměstnanec musel být v práci na osm ráno a odcházet v pět odpoledne. Rázem se propadla veškerá produktivita. Zaměstnanci Intelu, kteří se předtím v práci objevovali pozdě, často pracovali do brzkých ranních hodin z domu, a ti, co brzy odcházeli domů, zároveň často brzy přicházeli na pracoviště nebo přes noc pracovali na nějakém projektu.
Výsledkem nových pravidel bylo, že lidé, kteří předtím pracovali všechny tyto hodiny navíc, si kolektivně řekli „kašlu na to“ a začali pracovat pouze v rámci pravidelné pracovní doby, a lidé, kteří předtím využívali flexibility, sice do práce přišli, ale flákali se přímo v kanceláři. Byla to doslova nejhloupější věc, kterou společnost mohla udělat. Naštěstí však byli v managementu chytří lidé, kteří později, když viděli výsledky svého počínání, vrátili pravidla do původního stavu.
Posuzování produktivity je subjektivní záležitost
Ředitel velké ocelárny si najal experta na efektivitu, aby studoval jeho továrnu a hledal potenciální zlepšení. Tento expert při svých pochůzkách továrnou narazil na muže, který jen posedával a kreslil si. Expert tedy řediteli navrhl, aby se továrna tohoto evidentně zbytečného člověka zbavila. Ředitel však místo něho vyhodil právě onoho experta. Předtím mu ale vysvětlil, že čmáranice „flákajícího se“ muže ocelárně ušetřily miliony dolarů, čímž se tento člověk stal jedním z nejhodnotnějších zaměstnanců společnosti.
Jestliže se posuzování zaměstnanců zaměří na to, co je důležité pro firmu – tzn. čeho lidé pro firmu dosáhnou – pak se téměř všechno vyřeší. Na druhou stranu pokud se posuzování zaměří na to, jak dlouho je někdo v kanceláři a co dělá ve chvíli, kdy se nachází v budově své společnosti (konkrétně tehdy, když by mohl být nejproduktivnější doma), mohou následně přijatá pravidla nadělat více škody než užitku.
V dnešním propojeném světě záleží pouze na tom, jestli zaměstnanec dělá to, za co je placen, a jestli se chová v rámci etických pravidel, která vyžaduje jeho společnost a jeho obor činnosti obecně. Určitá míra sledování zaměstnanců je samozřejmě nezbytná, neboť je jasné, že některé aktivity by na půdě společnosti neměly být povoleny. Přílišné zasahování do svobody zaměstnanců však anuluje všechny výhody produktivity, které berete jako přirozené, a způsobí odliv těch zaměstnanců, kteří jsou ve skutečnosti nejproduktivnější. Protože IT oddělení je často první položkou rozpočtu, v níž se škrtá, je prevence rozhodnutí, která by ony škrty řídila, ve vašem nejlepším zájmu.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU