Patnáct zásadních ponaučení pro IT lídry z roku 2021

Po dalším turbulentním roce jsme tedy požádali několik ředitelů IT, aby se podívali zpět na to, co se za posledních 12 měsíců naučili. Podívejme se, jaká si vzali zásadní ponaučení z roku 2021.

1. Nepředvídatelnost a neustálé změny jsou novou normou

Kathy Kayová, CIO ve společnosti Principal Financial Group, má podezření, že mnoho lidí se ohlédne za svými očekáváními pro rok 2021 a uvědomí si, jak byli mimo. „To, jak jsme si mysleli, že rok skončí, se hodně liší od toho, jak ve skutečnosti končí,“ říká.

Vzhledem k této skutečnosti Kayová říká, že ona a další CIO musí být vždy připraveni na změnu. Uznává, že potřeba této vlastnosti není nová, ale během posledního roku, který byl stejně nepředvídatelný jako rok předchozí, se stala stále kritičtější.

Kayová se připravovala na tuto novou éru neustálých změn – ať už řízenou požadavky zákazníků nebo světovými událostmi – modernizací a zjednodušením technologického balíku společnosti a zaměřením na neustálé zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců. Říká, že tak bude mít Principal Financial Group dobrou pozici na to, aby zvládla to, co je hned za rohem.

„Dnes je to všechno o tom být flexibilním lídrem. Potřebujeme mít schopnost se otáčet. Musí to být součástí toho, jak se posouváme vpřed,“ říká.

2. IT se musí pohybovat rychleji

V souvislosti s výše uvedeným minulý rok ukázal, že CIO musí být nejen flexibilní, ale také rychlí, říká Ryan Smith, viceprezident a CIO ve společnosti Intermountain Healthcare.

„Digitální transformace zrychluje tempo podnikání a vyžaduje, aby IT zrychlilo tempo a bylo v souladu s provozními lídry v celém podniku,“ vysvětluje. „Tým IT se musí nadále rekvalifikovat a budovat odborné znalosti v oblasti digitálních technologií, jako jsiz umělá inteligence, automatizace robotických procesů, cloud, mobilní zařízení, ambientní inteligence atd.“

3. Agilita je nutností – více než kdy jindy

Podobně minulý rok ukázal, že pro zajištění flexibility a rychlosti v samotném fungování IT jsou důležité agilní principy, říká CIO společnosti Citrix Meerah Rajavel.

„Zdvojnásobujeme své úsilí být pohotoví, abychom drželi krok s nejistotou a neustálým posunem v makroprostředí, které přetrvává, a využíváme metody jako Scaled Agile Framework [SAFe] s vhodnými nástroji na podporu realizace,“ dodává.

4. CIO hrají klíčovou roli v pomoci pracovní síle

S probíhající Velkou rezignací mohou být CIO hybatelem změny. Zvažte perspektivu Stephanie Lahrová, MD, hlavní informační ředitelky a vedoucí lékařských informací ve společnosti Monument Health, která říká, že nábor a udržení pracovní síly je ve zdravotnictví krizovým bodem.

„S rostoucím syndromem vyhoření, rostoucí intenzitou samotné práce a novými příležitostmi pro lidi pracovat na dálku se každý zdravotní systém snaží najít lidi, které potřebuje v klinických i neklinických rolích,“ vysvětluje. „Vzhledem k tomuto novému paradigmatu budeme muset znovu objevit, jak se práce dělá, abychom mohli i nadále poskytovat vysoce kvalitní péči se zmenšujícím se počtem lidí.“

Společnosti navíc podle ní potřebují vytvořit ze svých organizací ta nejlepší možná místa pro práci, aby zaměstnanci měli důvod zůstat. Pro CIO, jako je Lahrová, to znamená používat technologii k zefektivnění operací, odstranění zbytečných úkolů, zefektivnění pracoviště a poskytování celkově lepšího zaměstnaneckého zážitku – to vše ve jménu pomoci přespříliš zatěžovaným pracovníkům dělat svou práci lépe a nalézt v jejím provádění větší uspokojení a naplnění.

„Technologie bude hlavním nástrojem, který umožní znovuobjevení způsobu poskytování zdravotní péče, a musíme [strategizovat], jak toho lze dosáhnout způsobem, který do medicíny vrací radost,“ říká Lahrová. „Automatizace a umělá inteligence budou klíčovými potřebnými nástroji a požadavkem bude výjimečné vedení pro ovlivnění řízení změn.“

A dodává: „V rámci mé vlastní IT pracovní síly prozkoumáme naše vlastní příležitosti pro automatizaci jednoduchých úkolů, což umožní pečovatelům soustředit se na procesy vyšší úrovně a využít své znalosti ke kreativnímu řešení problémů, což bývá přínosnější než běžná údržba našich systémů. Budeme také nadále vyhodnocovat, jak a kdy a kde lze pracovat, abychom zajistili nejvyšší úroveň flexibility, a abychom vyhověli měnícím se potřebám pečovatelů a jejich rodin.“

5. Práce na dálku tu zůstane

Pandemie donutila organizace zavést možnosti práce na dálku; ale tento rok ukázal, že musí pokračovat v nabízení této volby, i když obavy z pandemie ustoupí, protože pracovníci to vyžadují.

Musíme uznat, že je to konkurenční nutnost, protože téma talentů je tak horké, že nejde o fenomén USA nebo technologií, ale o globální fenomén. Poskytování flexibility zaměstnancům po celém světě je tedy zásadní,“ říká Jason Conyard, CIO společnosti VMware.

Dodává, že jako CIO se zaměřuje na zajištění toho, aby hybridní týmy měly nástroje a osvědčené postupy, které potřebují k efektivní spolupráci – bez ohledu na to, kde sídlí.

6. Je čas přehodnotit úspěchy

„Můj klíčový poznatek z roku 2021 byl, že vše, co jsme udělali, abychom zůstali funkční v roce 2020, se nemuselo stát součástí naší sady nástrojů,“ říká Jack McCarthy, CIO pro oblast soudnictví státu New Jersey.

„V březnu 2020 jsem popsal náš úspěch jako šest měsíců práce v šesti dnech na základě šestiletého plánování. Úspěchy, kterých jsme dosáhli v roce 2020, byly způsobeny správnými rozhodnutími o cloudu, infrastruktuře a spolupráci v předchozích letech,“ vysvětluje. 

„V roce 2021 jsme introspektivně revidovali všechny změny z roku 2020. Ty, které měly hodnotu, jako je automatizace, zůstaly a byly importovány do našich podnikových sad nástrojů. Ty, které ji neměly, byly vyřazeny. Nosíme s sebou technická zavazadla z rozhodnutí přijatých v minulých desetiletích a bylo důležité nepřidávat věci, které nám jen pomohly přežít rok 2020.“

7. CIO musejí být nejprve obchodními lídry

„Je stále zjevnější, že technologičtí lídři musí být také obchodními lídry, kteří se přizpůsobí aktivaci strategie jako klíčového výstupu svého týmu,“ říká Chris Campbell, CIO z DeVry University.

Stejně jako zaměstnanci kdekoliv jinde, i Campbell vnímal, jak se během pandemie změnil pracovní i provozní styl společnosti, přičemž tyto změny se nyní staly trvalými. Díky tomu je „pochopení operací a sladění iniciativ s obchodními výsledky důležitější, aby byla zachována relevance a byla poskytována hodnota obchodním partnerům.“

Uznává, že tento požadavek na CIO jakožto obchodního lídra se vyvíjel už nějakou chvíli, ale v posledních dvou letech zrychlil.

CIO nyní musí být schopni rychle činit příslušná rozhodnutí týkající se významných transformačních projektů – což vyžaduje, aby jednali z obchodního hlediska, aby lépe zajistili úspěch a požadované výsledky, říká.

Campbell navíc poznamenává, že „sociální sítě, které tradičně kompenzovaly nedostatek obchodního porozumění u IT profesionálů, se v mnoha ohledech zhoršily, takže IT profesionálové museli nejen začít rozumět podnikání, ale také vzdělávat své kolegy v tom, jak technologie mohou posunout výsledky společnosti.“

Aby tomu Campbell čelil, jeho přímí podřízení posilují svoje obchodní vůdcovství prostřednictvím rozšiřování příležitostí, které řídí netechnologické projekty ve společnosti.

8. Skládací architektura je nutností

Další velký přínos z roku 2021 pro Campbell: potřeba skládací architektury umožňující rychlé otáčení.

„Zažili jsme dvě samostatné události, které vyžadovaly jak změnu softwarového produktu, který používáme, tak i aktualizace integrací na podporu obchodních procesů,“ vysvětluje. „V obou situacích jsme měli co do činění se staršími point-to-point integracemi a produkty, které neměly nativní API. Tyto dvě situace zpomalily naši reakci na tržní příležitosti natolik, že tato příležitost byla v jednom případě promarněna a ve druhém případě nebylo dostatečně zmírněno provozní riziko, což vedlo k dalším problémům s výsledkem.“

Tyto zkušenosti a poznatky, které poskytly, utvářejí jeho plány na rok 2022.

„Byli jsme již na plánu přejít na architekturu založenou na rozhraní API spolu s některými změnami zhoršení dat, abychom podpořili skládací architekturu. Posouváme také transformační projekty pro starší produkty, které nepodporují rychlejší změny prostřednictvím své architektury,“ říká a předpovídá, že více než 20 % jeho dodavatelů aplikací a produktů se v příštích 18 měsících změní, aby podpořili tento plán IT.

9. Zaměstnanecká zkušenost může být magnetem na talenty

„Pandemie zintenzivnila boj o talenty a zkušenosti zaměstnanců nikdy nehrály větší roli,“ říká Rajavel z Citrixu. „V dnešním prostředí bude strategie talentů určovat, zda podniky vyhrají nebo prohrají, a IT bude toho klíčovým faktorem. S naším HR ředitelem jsme se stali nejlepšími přáteli a společně klademe zaměstnance na první místo a zaměřujeme se na poskytování špičkového zážitku, který jim dává svobodu vybrat si, kdy, kde a jak budou nejlépe pracovat, abychom mohli zaujmout a udržet si lidi, které potřebujeme, a aby naše podnikání fungovalo a rostlo.“

10. Je to trh zaměstnanců, takže CIO se musejí přizpůsobit

„Kombinace práce na dálku a trhu atraktivní práce posunula velkou rozhodovací pravomoc na zaměstnance,“ říká Vince Kellen, CIO z Kalifornské univerzity v San Diegu.

Kellen přizpůsobil své myšlení této realitě. „Zacházíme s pracovní silou jako s fluidní a agilní pracovní silou. Nyní předpokládáme, že zaměstnanci budou pracovat kratší dobu, dva až tři roky, a budeme mít větší fluktuaci,“ říká.

Spolupracuje se svými manažery, kteří mívají delší funkční období, aby také přijali fakta. „Říkám jim, že tyto věci trhy čas od času dělají a musí se vyrovnat s vyšší mírou obratu,“ říká Kellen.

Aby se s těmito skutečnostmi vyrovnal, nadále využívá smluvní práci a studentské pracovníky, ale činí tak strategičtěji. Vyzývá také manažery, aby koncipovali práci jako projekty, které spojují zdroje do týmů na krátkou dobu – i když tato práce podporuje údržbu stávajících IT produktů.

Kellen říká, že také vylepšil svou náborovou strategii. Přešel od prodeje kandidátů na základě jejich schopnosti budovat kariéru ve svém IT týmu k prezentaci svého IT oddělení jako skvělého místa pro budování dovedností, které mohou využít k rozvoji své kariéry, ať jdou kamkoliv.

11. CIO by měli hrát roli ve vzdělávání pracovní síly

S tím, jak se podnikání stává více řízeným daty a digitálním, musí to dělat i pracovníci. Ale k tomu ne vždycky dochází – a to je něco, co Campbell z DeVry identifikuje jako lekci získanou během minulého roku.

„Víme, že tato potřeba je běžnou věcí, o které naši partneři mluví. Také jsem viděl mezeru ve své vlastní společnosti a viděl jsem, kde mají zlepšené dovednosti silný pozitivní dopad,“ říká.

Věří, že zde hrají svou roli CIO: „Rychle rostoucí potřeba datové gramotnosti a dobrých digitálních znalostí nabízí CIO příležitost ovlivnit dovednosti a schopnosti v celé společnosti, nejen v IT,“ říká. „CIO by měli zvážit, jak mohou využít svůj tým a školicí metody k vytvoření center excelence, kultury informovanosti o datech nebo školicích kampaní. Vytváříme a využíváme centra excelence k posílení povědomí a znalostí spolu s nastavením vhodných rámců a zabezpečení.

12. CIO musejí přehodnotit bezpečnost

„Hybridní práce otevřela dveře zcela novému souboru bezpečnostních problémů a tradiční strategie je třeba přehodnotit,“ říká Rajavel z Citrixu. "Také jsme dali bezpečnosti nový vzhled. Aktéři hrozeb a útoky, které spouštějí, se staly mnohem sofistikovanějšími. A abychom s nimi mohli bojovat, integrovali jsme zabezpečení napříč našimi operacemi pomocí rámců jako [síťový přístup s nulovou důvěrou] a postupů, jako je DevSecOps, které zmírňují tření a udržují systémy a informace v bezpečí, aniž by frustrovaly uživatele a omezovaly jejich zkušenosti.“

13. Na lidech stále záleží

Stejně jako většina CIO i Kayová z Principal Financial Group vnímala technologii v roce 2021, stejně jako tomu bylo v předchozím roce, jako velkou podporu, protože zákazníci její společnosti požadují používání technologických a digitálních řešení častěji a šířeji než kdykoli předtím.

Navzdory této poptávce a všemu humbuku kolem metaverze a všeho on-line minulý rok ukázal, že lidé stále chtějí komunikovat s ostatními lidmi.

„Je zde potřeba lidského zásahu. Naši zákazníci stále chtějí mít možnost mluvit s našimi poradci a našimi zaměstnanci,“ říká Kayová.

S ohledem na to ona a její tým IT spolupracují s podnikem na vytvoření konzistentní zákaznické zkušenosti bez ohledu na kanál. „To nám dodává laserové zaměření na zákaznickou zkušenost,“ dodává.

14. Na vztazích v kanceláři záleží

Události minulého roku posílily potřebu toho, aby byli CIO pohotoví; také ukázaly, že pro CIO je stejně důležité být empatický a nacházet nové způsoby, jak se spojit se svými zaměstnanci v pracovním prostředí, které je také digitálnější než kdy dříve.

Kayová, která ve své společnosti začínala v květnu 2020, zahájila živou virtuální akci pořádanou každý pátek s otevřenými diskusemi o všem od firemní strategie po světové události. I samotná Kayová sdílí své myšlenky, pocity a nejistoty. „Na té schůzce vyjadřuji svou zranitelnost, přiznávám, že jsou některé věci, které nevíme, že neexistuje žádná příručka, jak překonat pandemii,“ říká.

Přestože se sezení pravidelně účastní více než 400 pracovníků, Kayová říká, že tato sezení, spolu s některými z jejích dalších snah, jí pomohly vytvořit důvěrnější vztahy s jejími zaměstnanci. Říká, že její pracovníci vědí, že ji mohou kontaktovat a dělit se o své nápady nebo obavy.

To zase pomohlo lidem vzájemně se podporovat novými a produktivnějšími způsoby, dodává Kayová.

Její výkonní pracovníci a manažeři začali pořádat pravidelné schůzky, aby diskutovali o problémech na pracovišti a o tom, jak je řešit. Vidí, že její týmy jsou spokojené při testování a inovacích (s rostoucím počtem zřízených sandboxů). A vnímá více mezifunkční spolupráce.

„Vidíme, jak se v IT bourají zdi a nyní je kolem sdílení nová energie,“ říká Kayová. „Je to skoro jako by se vyvinul nový sval.“

15. Osobní týmové interakce mají skutečnou hodnotu

To je podobná lekce, kterou si z minulého roku odnesla i Abha Dogra, senior viceprezidentka pro digitální technologie a CIO pro Severní Ameriku ve společnosti Schneider Electric.

Také ona viděla, že její zaměstnanci pracují produktivně ve virtuálních prostředích a ve vzdálených týmech.

„Se střídavým cestováním, které začalo v polovině roku, jsem si ale také uvědomila, že nic nenahradí skutečnou příležitost k osobnímu spojení a rychlé tempo práce, které fyzická interakce vytváří,“ říká. „Ve chvíli, kdy potkáte nového člověka a setkáte se s ním tváří v tvář ve fyzickém prostoru, potom ten typ sítě a důvěry, kterou si vytvoříte za dvě hodiny, by vyžadoval mnoho a mnoho setkání přes Zoom.“

S ohledem na tuto lekci Dogra říká, že si je více vědoma potřeby zajistit, aby tyto osobní interakce byly součástí plánů jí samotné i jejích týmů. „Určitě existují typy interakcí, pro které bych preferovala osobní setkání. A pak jsou tu takové průběžné rutinní interakce, které bych ráda udržela jako vzdálené.“

Conyard společnosti VMware souhlasí. „Jsem introvert, ale absolutně mi chybí lidé,“ říká. „Letos jednáme ve 2D, a to myslím doslova a metaforicky. Chybí mi 3D a 4D interakce.“

I on tedy hledá, jak rozšířit technologii a digitální nástroje o zásady, procesy a osvědčené postupy, které umožňují vzdáleným a hybridním týmům vytvořit pocit komunity a sounáležitosti. „Nacházíme nové způsoby, jak to udělat,“ říká, „takže netrávíme 12 až 14 hodin na obrazovce.“