Outsourcingové aktivity se typicky pohybují od prostého provozování aplikací u poskytovatelů hostingu přes přenechání správy PC nebo sítí až po předání péče o ICT dodavateli. Populárnější než outsourcing je dnes pojem hosting, který je fakticky jednou z forem outsourcingu, jeho podmnožinou. Rozdíl mezi nimi lze vysvětlit na pověsti o Golemovi.
Hosting dodává fungující, silné tělo, zatímco outsourcing je šém, který celému ICT dává duši. Hosting se omezuje na provoz a dohled serverů, případně dohled provozu aplikací. Naopak outsourcing, zejména totální, by měl zahrnovat nejen tělo, ale mozek i krev ICT. Dodává jednotlivým uživatelům potřebné aplikační služby „do zásuvky“, přičemž může sám pro sebe využívat služby hostingu nebo i outsourcingu jednotlivých komponent IS/ICT.
Cena: Kolik stojí vaše IT
Podle výzkumu společnosti Markent z roku 2006 odmítá 77 % průmyslových podniků outsourcing ICT. Tato nedůvěra pramení zejména z toho, že málokterý vlastník nebo generální ředitel zná skutečné náklady na ICT. Nevidí řetězec skrytých nákladů od tvorby koncepce ICT přes nákup, kontrolu a údržbu prostředků ICT v odpovídajícím stavu včetně upgradů apod., až po náklady na likvidaci vyřazené techniky.
K tomu přistupují personální náklady, v nichž samotná mzda je jen částí, protože celkové náklady na vlastnictví lidského zdroje v ICT jsou kromě režie zvyšovány i náklady na dosažení a udržení potřebné kvalifikace, jejich vlastní techniku apod. Skryté bývají i výdaje vyvolané neplánovanými výpadky, tj. náklady na neproduktivní čas uživatelů strávený v době, kdy jejich počítače a aplikace nefungují nebo pracují pomalu. K tomu přičtěme ocenění rizik, například úniku dat z nezabezpečených počítačů, zdržení dodávek, výpadků ve výrobě, ztráty zákazníka atd.
IS jako „krabice“
Stále časteji jsou dnes zvažována prefabrikovaná řešení, kdy implementátor přináší zákazníkovi systém přednastavený pro základní procesy firmy a zaručuje implementaci systému v daném rozsahu, nákladech a čase. Dokonce i velmi komplexní ERP systémy mohou být uvedeny do provozu do tří měsíců po zahájení implementace, pokud si zákazník zvolí vhodné oborově přednastavené řešení.
Procesní model
Jakkoliv procesní modely organizací vymezují a popisují jen několik málo „oficiálních“ procesů, každý proces je vždy jen podmnožinou i nadmnožinou dalších procesů, jejichž vrcholem může být vývoj našeho vesmíru a dnem například opotřebení ložiska ventilátoru v notebooku obchodního zástupce. Je zřejmé, že procesy žijí samostatným životem nezávislým na bádání konzultantů a na procesních modelech.
Definice procesů v řízení služeb ICT je výsledkem obecné dohody a identifikace řetězců činností, které při správě ICT probíhají všude skoro stejně. Pro zdárné řízení je vhodné použít některý z takto popsaných modelů, například ITIL – ten se tváří jako „pouze“ best practices, ale fakticky je to jádro procesního modelu. Lze dokonce říci, že každý úspěšný dodavatel používá procesní model více či méně odpovídající ITIL, i když v některých případech o tom neví a dělá to intuitivně.
Stavebními kameny outsourcingového kontraktu jsou smlouvy o poskytování a úrovni (SLA) služeb, katalog služeb, katalog standardních prvků IS. Dodavatel musí na vysoké úrovni zvládat minimálně vlastní provoz ICT, řešení požadavků uživatelů, controlling provozních služeb a jejich účtování. Použijeme-li terminologii ITIL v2, tak vždy jsou přítomné a dobře identifikovatelné procesy Service Level Managementu, Financial Managementu a Incident Managementu. Ostatní procesy jako Change, Release, Problem, Configuration, Availability, Service Continuity a Capacity Management musejí žít minimálně v hlavách odpovědných osob a jejich kvalita rozhoduje jak o kvalitě dodavatele, tak o výsledku jakéhokoliv outsourcingového projektu. Jádro řízení provozních služeb je naznačeno na obrázku.
Málokterý dodavatel zajišťuje všechny služby jen vlastními silami. Naopak uvážlivé využití služeb třetích stran bývá nutnou podmínkou jeho efektivního fungování.
Lidé: Personál a jeho motivace
Dodavatel často přebírá ICT personál zákazníka, který doplní o chybějící kompetence a zároveň využije pro další klienty (odtud plynou úspory). Specializací a sdílením kapacit odpadnou zbytečné rezervy, uživatelé mohou dělat svůj byznys a nemusejí se starat o ICT. Převzatí zaměstnanci dostávají větší šance růstu, mohou se uplatnit na různých úrovních podpory, vzrůstají jim motivace a roste jejich hodnota na trhu práce.
V interním ICT bývá běžné, že správci informačních systémů jsou „rodinnými lékaři“, znají všechna tajemství svých systémů a nezřídka i řadu tajemství uživatelů, pro něž fungují jako přítel na telefonu. Tento model sice zvyšuje spokojenost uživatelů, ale snižuje jejich samostatnost a brání identifikaci nutných nákladů na ICT. Opačným extrémem je trend „průmyslových“ dohledových center (často offshoringových) s propracovanou organizací práce. Zlatou střední cestou, je rozumná kombinace „rodinných lékařů“ a „montérů na pásu“.
Důležitým faktorem úspěchu dodavatele je motivace zaměstnanců. Teorie zmiňují stovky výkonových (počet řešených incidentů) a výsledkových (podíl incidentů vyřešených v SL1) metrik použitelných pro hmotnou motivaci. Výkonové metriky mohou vést až ke karikaturním jevům, kdy personál své pracovní chování přizpůsobuje metrikám a návazným prémiím, přičemž i podvádí například zkreslováním času vykazovaného do produktivních zakázek.
Dobře vyvážený systém výkonových metrik může tyto vlivy eliminovat – příkladem je dvojice metrik Objem produktivního času a Snižování nákladů zakázek. Zatímco specialista má zájem vykázat do příslušné zakázky co nejvíc hodin, vedoucímu zakázky jde o to spotřebovat hodin co nejméně. Výhodné bývá nastavit pro provozní personál kromě individuálních a firemních metrik dvě společné výsledkové metriky: Plnění parametrů SLA a Spokojenost zákazníka. Ta je koneckonců nejdůležitějším výsledkem outsourcingového vztahu.
Pět druhů outsourcingu
Z různých druhů outsourcingu je ve většině kontraktů využíván pouze jeden, nejčastěji implementační nebo provozní. Existují ale i dodavatelé zajišťující více druhů, nebo dokonce všechny, proto je možné vybrat téhož partnera pro celé spektrum outsourcingu. Tato volba přináší synergické efekty i úspory nákladů na obou stranách mimo jiné proto, že při provozu a podpoře systémů a aplikací jsou k dispozici titíž lidé, kteří je implementovali. Buduje sice oboustrannou strategickou závislost, ale pro zákazníky její riziko klesá s růstem počtu poskytovatelů outsourcingových služeb – to platí obzvlášť v oblasti de facto standardního ERP systému, ve které je vyjednávací síla zákazníků umocněna jednak know-how rozprostřeným mezi mnoho dodavatelů a konzultačních firem, jednak moderními prefabrikovanými, rychle a levně implementovatelnými řešeními.
Outsourcing implementační zahrnující analýzu a implementaci informačního systému externími zdroji, prakticky výlučně formou projektu.
Outsourcing provozní, kdy dodavatel vlastní a pro zákazníka provozuje hardware, sítě, licence SW apod., přičemž pojmem „provozování“ je myšlena plná odpovědnost za fungování systémů a aplikací typicky vyjádřená dohodami o úrovni služeb (SLA).
Outsourcing podpory zahrnující především řešení požadavků a problémů uživatelů a často hraničící s prováděním vlastních operací zákazníka – dodavatel totiž pracuje s uživateli a pro ně, ale v řadě případů i za ně.
Outsourcing idejí znamená přenesení povinností, které typicky mívá šéf IT (CIO), na dodavatele. Ten potom [spolu]přebírá odpovědnost za kontinuální zlepšování byznysu zákazníka, nikoliv jen za jeho IT. Klient se sice vzdává vlivu na koncepci IT O to více se může soustředit na inovace svého byznysu.
Outsourcing řízení je extrémem využívaným zpravidla při outsourcingovém vztahu v rámci majetkově spřízněných společností, kdy dodavatelem je dcera velké korporace. V tomto vztahu funguje dodavatel nejen jako poskytovatel provozních a dalších služeb, ale též jako řídicí článek především v oblasti nákladů na ICT u zákazníků, kteří takovýto článek již nemají.
Autor řídí divizi outsourcingu informačních systémů ve společnosti Pregis.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU