Společnost, která stojí za řadou projektů ve finančním sektoru či telekomunikacích, v současné době připravuje i jeden ze základních registrů – pro ČSÚ totiž vyvíjí registr osob. Generálnímu řediteli Adastry Ondřeji Frydrychovi jsme proto položili několik otázek zaměřených právě na aktuální trendy v práci s daty či vývoji BI.
CIO BusinessWorld: Jak rozvinuté jsou podle vás náš tuzemský trh s datovými sklady a praktiky práce s daty, ať už jde o jejich ukládání nebo využívání například v různých vertikálách?
Česko je z hlediska information managementu, což je širší pojem zahrnující kromě vlastního ukládání dat také BI, vytěžování, ETL a nějaké další aplikace, v regionu střední a východní Evropy poměrně vyspělé. Trhy v západní Evropě či USA jsou pochopitelně dál, Česko mělo ale každopádně to štěstí, že se tu našla poměrně početná skupina odborníků, kteří se této problematice věnují. Myslím, že k tomu přispěla i Adastra, koneckonců letos pořádáme již osmý ročník Data Symposia, na němž v minulosti vystoupily osobnosti DW, jako jsou Bill Inmon či Steven Brobst – podobné akce probíhají i na výrazně větších trzích, jako je kupříkladu Německo, jen jedenkrát ročně.
CIO BusinessWorld: Dobrá, jaká je ale realita práce s daty v českých podnicích a institucích?
Tam pochopitelně existují značné rozdíly nejen mezi podniky, ale často i odděleními uvnitř jedné organizace. Tradičně nejvíc vepředu jsou telekomunikace a bankovnictví. Telekomunikace hlavně díky rychlosti, s jakou je třeba reagovat na změny na trhu a pracovat se zákazníky, bankovnictví má sice kvalitní infrastrukturu, schopnost ji efektivně využít, ale není vždy na odpovídající úrovni a z hlediska rychlosti práce s trhem či přípravy kampaní jsou finanční instituce obvykle poněkud pozadu. Třetím odvětvím, které do information managementu investuje ve větší míře, je pojišťovnictví, zde je ale práce s klientskými daty na samotném začátku a sofistikované kampaně jsou tu spíše vzácností.
CIO BusinessWorld: Pojišťovny se možná více zajímají zejména o využití těchto technologií pro odhalování pojistných podvodů?
Určitě, řízení rizik je pro pojišťovny zásadní – ostatně pojistní matematici jsou ti, kdo prosazují datové sklady, nicméně řada z nich v posledních dvou či třech letech rozšiřovala možnosti využití informací ve svých datových skladech i za hranice pojistné matematiky.
CIO BusinessWorld: V souvislosti s bankovním sektorem je zajímavým příkladem Komerční banka, kde vyčlenili datové sklady a BI z IT a vytvořili pro tuto specializaci samostatné oddělení, které spadá spíše pod CFO a byznys. Je takový přístup unikátní, nebo jste se s ním setkali i jinde?
To je skutečně poměrně unikátní přístup operátorů, kde například u jednoho z telekomunikačních operátorů, kde hlavním proponentem datových skladů bylo marketingové oddělení. Ono vyčlenění je logické z hlediska rychlosti, s jakou v některých případech potřebuje byznys informace či nové produkty a služby – ta pochopitelně neodpovídá typickým plánovacím cyklům a procesům, podle nichž fungují IT oddělení. Vyčlenění BI a datových skladů mimo IT je tak vlastně efektivní náhražkou nasazení komplikovaného governance modelu.
CIO BusinessWorld: Možná je to i o efektivním využíváním dat. IT jistě dokáže datový sklad nakonfigurovat a provozovat, ne vždy je ale asi schopno přijít na nové způsoby, jak dostupné informace byznysově využít.
Nejlepší datové sklady jsou ty, jejichž majitel je výrazně byznysově orientován. Takoví lidé mohou být pochopitelně i v IT a je ideální, když chodí a představují nápady a návrhy nových funkcí. V mnoha firmách se během krize rozpočty přesouvají směrem od IT k byznysu a pak je třeba, aby si lidé z obchodních oddělení dokázali úkolovat IT, které funguje jako dodavatel datových služeb. Zatímco první model byl běžný v minulosti, dnes je častější spíše ten druhý.
CIO BusinessWorld: Znamená to, že lidé na straně byznysu jsou dnes zkušenější a lépe věcem jako DW a BI rozumí?
Řekl bych, že je to spíše důsledek tržního tlaku a ostřejšího konkurenčního prostředí, které je nutí hledat nové cesty, jak lépe pracovat s trhem a zákazníky. Jistou roli hraje i zpřísňování regulačních nařízení. To jsou tlaky, které se přenášejí posléze z byznysu na IT ve formě požadavků na zlepšení v oblastech, jako jsou podpora marketingových kampaní, fraud management a podobně.
CIO BusinessWorld: Přesto to ale vyžaduje růst znalostí, k tomu přece nemůže docházet organicky?
To je zajímavá otázka, myslím, že může. Prvním odvětvím, které se v této oblasti více angažovalo, byly telekomunikace. A lidé z tohoto odvětví dnes můžete potkat například ve finančních institucích – v oblasti marketingu se tak často jedná o znalosti, které byly v telekomunikačním segmentu převzaty od mateřských společností a dnes postupně přecházejí do dalších segmentů, jako je bankovnictví.
CIO BusinessWorld: Před časem jste oznámili, že očekáváte další výrazný rozvoj retailového bankovnictví. Jak si jej máme představit? Bude to e-tail, kde většina bank není stále schopna překročit laťku nastavenou před zhruba deseti lety někdejší Expandia bankou?
Spíše jde o to, že na retail vstupuje řada nových subjektů. Ať jsou to již nějakou dobu působící, jako jsou mBank nebo Axa Banka či Equa Bank, Air Banka a Zuno. Je tedy jasné, že jistý prostor na retailovém trhu je, ovšem znamená to přebrat klienty někomu jinému. Toho lze dosáhnout například důrazem na určitou image, což se, myslím, podařilo mBance, která přebrala část někdejších klientů eBanky. Podobně Zuno míří na mladou klientelu a oblasti, jako jsou sociální sítě, zatímco Air Bank se soustředí na klienty, kteří mají nějakou špatnou zkušenost, a zdůrazňuje jednoduchost a přímost obchodních podmínek bez smluv s poznámkami psanými miniaturním písmem. Na to pochopitelně reagují i velké banky, jako je Česká spořitelna, které vytvářejí služby pro různé specifické subsegmenty trhu. To nepochybně povede nejen k ostřejší cenové konkurenci, ale i ke kladení důrazu na kvalitu služeb.
CIO BusinessWorld: Tedy i zlepšování bankovního e-tailu?
Zatímco dříve to bylo o tom, kdo elektronické bankovnictví má a nemá, dnes už jeho funkční podobu nabízejí prakticky všichni. V průběhu posledních dvou let už to není tlak na přidávání funkcí, ale spíše na jednoduchost ovládání srovnatelnou třeba s iPhonem či iPadem, které jsou do značné míry standardem toho, jak by mělo jednoduché, srozumitelné a funkční uživatelské rozhraní vypadat. Další zajímavou oblastí jsou sociální sítě – s těmi zatím většina velkých telekomunikačních a bankovních hráčů neumí dobře pracovat a hledá způsob, jak je zakomponovat do svých služeb a vydělat na tom peníze.
CIO BusinessWorld: Vraťme se na chvíli do oblasti datových skladů – přesněji DW a BI jako služby. To je obor, který se zdá velmi perspektivní, vzniklo několik společností, například Good Data Romana Staňka. Jaké jsou dnes situace a perspektiva v této oblasti, zejména v českém prostředí?
Business intelligence je jedna z nejsložitějších oblastí pro provoz SaaS. Lze jistě jít cestou jakési demokratizace BI a tvorbou jednoduchých BI aplikací, které mohou univerzálně využít střední a malé podniky. Neumím si ale představit, že by podobné aplikace mohly postačovat velkým podnikům, jejichž požadavky jsou obvykle mnohem složitější. Nicméně mohly by fungovat v rámci jednotlivých oddělení, tedy využití SaaS BI řešení pro datové tržiště určitého oddělení.
CIO BusinessWorld: Pro vývoj jste zvolili „bestshoringový“ přístup s menším týmem na straně klienta a větším týmem v off shoringové zemi (Bulharsko). Jaký je zhruba poměr osob v lokálním a vzdáleném týmu?
Projekty informačního managementu, tedy BI a datových skladů, jsou výrazně komunikačně náročnější než běžný aplikační vývoj, požadavky nejsou dopředu jednoduše popsatelné a data mohou být využita pro stovky různorodých úloh, zatímco u aplikačního vývoje je každá funkcionalita jasně popsána. Efektivní poměr, kterého lze v takovém případě dosáhnout, je zhruba 1 : 3 až 1 : 4 – vyplatí se to ale pochopitelně pouze pro větší projekty, u malých je komunikační režie mezi týmy příliš vysoká.
Nicméně klienti, kteří si mohli tento model vyzkoušet, jej preferují, přestože nemůžeme nabídnout tak vysokou slevu (oproti ryze lokálnímu vývoji – pozn. red.) jako v případě offshoringu. Ukazuje se totiž, že celková cena zakázky v offshoringu je typicky výrazně vyšší než u bestshoringu právě z důvodů nižší kvality a následných oprav. Hodinová sazba tak přestává být hlavním měřítkem při zadávání podobných zakázek.
Ondřej Frydrych
— KDO? Generální ředitel, Adastra ČR
— KDY? V Adastra Group působí O. Frydrych osm let, v poslední době se zaměřoval zejména na strategické řízení a business consulting. V roce 2008 se zasadil o vznik společnosti Adastra Business Consulting v rámci skupiny Adastra.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU