Největší problémy managementu

Někteří manažeři si se všemi těmito závažnými překážkami dokázali poradit a vybudovali prosperující firmy. Našla se však (a stále je k vidění) i celá řada manažerů neúspěšných. Zamysleme se nyní nad tím, s jakými nejzásadnějšími problémy si tito „poražení“ manažeři nedokážou poradit.
Existují tři základní překážky, jejichž zvládnutí odlišuje úspěšné manažery od těch druhých. Jsou jimi neschopnost rozpoznat podstatné a účinné manažerské filozofie od nepodstatných a neefektivních, neschopnost realizovat strategii firmy a implementovat změny, a v neposlední řadě pak podcenění potřeby komunikace, síly podnikové kultury a nutnosti přizpůsobovat ji potřebám firmy. Podívejme se nyní na každý z uvedených problémů podrobněji.

Neschopnost rozpoznat podstatné a účinné manažerské filozofie
Mezi tradičními českými manažery přetrvává silný sklon k prakticismu. Často se tak snaží zakrýt svou nekompetentnost a neochotu se vzdělávat. Často jsou navíc přesvědčeni, že dobrý odborník na určitou specializovanou oblast je zároveň automaticky vhodným kandidátem na pozici vedoucího pracovníka. Ani holý prakticismus ani premisa, že dobrý specialista bude dobrým vedoucím, dnes s jistotou nevedou k úspěchu. Svět se mění. A mění se tak prudce, že nyní expertům nestačí ani slovo „turbulence“ – bleskově se vžil termín „superturbulence“. V takovém prostředí se zákonitě musí měnit i firma, a jak řekl Jack Welch z General Motors, musí se měnit rychleji než prostředí, jinak velmi rychle zanikne. Jaké manažerské filozofie a techniky však použít, abychom postupovali kupředu? Na tuto otázku si mnoho manažerů neumí dát odpověď. Vždyť přece existují desítky a stovky iniciativ, o kterých jejich autoři tvrdí, že firmu katapultují na pomyslnou výkonnostní špici! A tak se pokoušejí implementovat jednu filozofii za druhou v naději, že se „alespoň něco podaří“. Opravdu dobrá teorie, která je skutečně uplatnitelná v praxi, se vyznačuje následujícími charakteristikami: dlouho a obtížně se nalézá, je systémová, útočí na zakonzervované myšlení lidí a obtížně se implementuje. Za to nabízí impozantní výsledky. Mnoho manažerů však takové nástroje řízení nehledá, protože jsou zavaleni operativou, neznají metodiku a teoretické pozadí a náročnost implementace jim kazí (i když jen dočasně) operativní výsledky, neboť s každou změnou je spojen krátkodobý chaos. Díky nedostatku času, který jim znemožňuje vzdělávat se, nedokáží rozpoznat podstatné manažerské filozofie od nefunkčních nástrojů.
Ve druhé polovině 80. let 20. století začaly podniky ve vyspělých zemích zavrhovat specializaci práce a znovuobjevily procesní řízení. Díky němu dokázaly skokově zvýšit výkonnost a vytvořit obrovský potenciál zlepšení. Hloubku tohoto potenciálu si čtenář uvědomí, přečte-li si Agendu 21, jejímž autorem je jeden z nejvlivnějších mužů Ameriky a světově proslulý apoštol procesního řízení, doktor Michael Hammer. Jak naložili s procesním řízením čeští manažeři? Smutné svědectví o tom podává Jiří Hejduk ve svém článku Smrtelné hříchy procesního řízení (Business World 5/2003): zatímco 93 % organizací, uvedených na seznamu Fortune 500, je procesně organizováno, v České republice to je přibližně 30 % podniků ze seznamu Czech Top 100. Z toho je viditelné, že tuzemští manažeři procesnímu řízení buď nevěnují pozornost nebo se mu dokonce vyhýbají, protože si nedokáží poradit s překážkami jeho implementace (viz následující body). Přitom nejen, že žádný odborník na management nepochybuje o nutnosti zavést procesní řízení, pokud chce podnik přežít, ale mnohými experty je procesní řízení považováno za nejvýznamnější manažerskou filozofii uplynulého století. Právě procesní řízení je totiž tou nejlepší systémovou obranou proti dravému podnikatelskému prostředí.

Neschopnost realizovat strategii firmy a implementovat změny
Profesor Zdeněk Souček a řada dalších vynikajících manažerských poradců často mluví o tom, že mnoho tuzemských manažerů má vážné problémy s tvorbou strategie, o realizaci již ani nemluvě. Ptáte se, jak je to možné? Odpověď je jednoduchá: nikdy to nedělali a v netržním prostředí ani strategii nepotřebovali. Namísto toho si libují v řešení operativních problémů, snaží se strategii bojkotovat nebo alespoň bagatelizovat. Často se odvolávají na to, že strategie je „o zdravém selském rozumu“ – a ten přece používají, takže je vše v pořádku. Selský rozum sám o sobě není špatný, ale rozhodně nestačí. Je použit pouze v principiálních základech strategického a procesního řízení. Metodika tvorby a následná realizace strategie je věc velmi náročná, protože strategické procesy mají své specifické rysy, kterými se zásadně liší od taktického a operativního řízení. To samé platí o procesním přístupu. Změny jsou pak prováděny nesystémově a často se má za to, že proběhly, když se změní organizační struktura, která se pojmenuje jako procesní, i když ve skutečnosti funguje ta stará. Takový povrchní postup vede jen ke vzniku chaosu a k uspíšení krachu firmy. Specifický problém, který se týká tradičních firem a souvisí s neschopností řídit změny, respektive implementovat procesní řízení, spočívá v tom, že nejsou schopny se přeorientovat z výrobní orientace na orientaci na zákazníka. Toho nebylo a není možné dosáhnout jen tím, že se vytvoří oddělení marketingu a prodeje a zbytek podniku se nadále chová tak, jak mu káže výrobní orientace. Mezi jednotlivými funkčními odděleními nadále existují bariéry, které způsobují neefektivnost, zpoždění, nekvalitu a ignorování potřeb zákazníka.

Podcenění potřeby komunikace
Třetím klíčovým problémem, se kterým se manažeři tradičních podniků potýkají, je neschopnost a neochota zlomit setrvačnou sílu podnikové kultury a transformovat ji v souladu s požadavky na řízení. Podniková kultura vychází z hodnot a postojů lidí, a proto je velmi těžké ji změnit. Změnu nelze časově naplánovat a nelze ji řídit pomocí exaktních metod. Výsledky se dostavují velmi pomalu, kultura má obrovskou setrvačnost, má snahu se neustále vracet do vyjetých kolejí. Management musí v tomto případě plně využívat své neformální i formální autority. Je třeba finančně i nefinančně motivovat pracovníky a změnit systémy jejich hodnocení, neboť lidé nikdy dobrovolně nezmění své chování, pokud si nejsou jisti, že jim taková změna něco přinese. Je nutné propustit odpůrce změn, byť by dosahovali sebelepších výsledků. Tyto kroky jsou nesmírně obtížné a nesmírně nepopulární. Není proto divu, že se manažeři raději soustředí na technické stránky organizačních změn, kde je vidět postup prací a kde si umějí s problémy poradit. Nevěnují dostatečnou pozornost komunikaci změn, vysvětlování, předkládání argumentů a vytváření koalice, která změny podporuje. V konečném důsledku nicméně vždy platí, že nedojde-li ke změně podnikové kultury, nikdy nedojde k využití potenciálu implementované změny. Podnik si tím zároveň zavírá dveře vedoucí k vyšší výkonnosti.

Cesta ven
Jedno okřídlené pravidlo businessu praví: Inovuj, nebo nepřežiješ. Stejně dobře jako na byznys jej však může každý manažer aplikovat i na sebe. Pro tradiční manažery představuje jediné východisko. Chtějí-li být úspěšní, musejí se všichni vedoucí pracovníci vzdělávat. V opačném případě jim hrozí, že na svém postu setrvají velmi krátce. Mezi nejefektivnější způsoby účinného vzdělávání patří samostudium kvalitní odborné literatury (které je u nás již relativní dostatek, popřípadě je možné bez problému získat cizojazyčný originál) a implementace vhodných manažerských technik za pomoci konzultantů. Druhou možností je přihlásit se na studium MBA, které funguje na podobném principu. Obě tyto možnosti představují velmi efektivní přenos poznatků do praxe a těžbu konkrétních přínosů, což jsou klíčové atributy úspěšného manažera.