Náš zákazník, náš pán: Na CRM se selským rozumem

Podnikáte-li v oboru hotelnictví, již jste jistě zjistili, že spokojenost zákazníků tvoří klíčovou metriku, na níž stojí a s kterou padá váš úspěch. Dobrým důkazem tohoto tvrzení jsou aktivity hotelového řetězce Gaylord Hotels. Ti ke zpracování zákaznických přání a stížností dříve využívali služeb společnosti, která vše manuálně analyzovala. To však bylo pomalé a zbytečně nákladné. Proto se zástupci Gaylordu obrátili na firmu Clarabridge, která disponuje vlastní technologií textové analýzy. Pilotní provoz probíhal v minulém roce, letos došlo k ostrému nasazení.

    Rozdíl mezi textovou analýzou a „dolováním textu" (text mining) spočívá v tom, že prvně jmenované dokáže zachytit celkový smysl vzkazu, nikoli jen útržkovitá hesla. Kategorizace a dělení všech komentářů nyní navíc hotelovému řetězci trvá jen jedinou noc oproti dřívějším několika týdnům. Z takto rozdělených poznámek od zákazníků je pak snadné zjistit, které pobočky se těší nejlepší­ reputaci a proč (čistota, možnosti zábavního vyžití apod.), i poukázat na konkrétní problémy (nefunkční výtahy, špatně fungující dveře atd.). Best practices lze posléze aplikovat napříč celým řetězcem.
 
  „V podstatě jakékoli textové informace, nebo informace, které lze v text zkonvertovat, můžete analyzovat a elegantně se tak dostat k velmi užitečným poznatkům. Již dnes technologie analýzy využívají společnosti z oboru logistiky, služeb, obchodu, prodejních řetězců, zábavního průmyslu a mnoha dalších," upozorňuje hlavní analytik pro správu informací a znalostí ze společnosti Forrester Research Matthew Brown. Textová analýza je tedy jednou z výtečných cest „do hlubin zákazníkovy duše".

Vítězové versus poražení
Konkurenční boj a situace obchodních řetězců ve Spojených státech poukázaly na velice zajímavý fakt. I přes ekonomickou recesi, která se nad USA vznáší a finančně ždímá­ průměrné Američany, totiž mnoho prodejců (Wal-Mart, Saks, Costco, BJ's Warehouse, TJX Stores, Family Dollar či J. C. Penny) stále prosperuje a mne si ruce nad solidními zisky (zatímco ostatní tiše klesají ke dnu). Čím to? Neměli by tito také doplácet na neutěšený stav národní (ale i globální) ekonomiky?
 
  Jednoduché vysvětlení by znělo tak, že lidé ještě ve větší míře než dříve nakupují tam, kde je nejlevněji. Co pak ale ve výčtu prosperujících firem dělají takoví Saks nebo J. C. Penney? Ty totiž rozhodně nelze řadit mezi nízkonákladové alternativní nákupní destinace. S vysvětlením přichází Paula Rosenblumová, managing partner ve společnosti Retail Systems Research (RSR): „Jsme jen svědky přirozené selekce těch nejlepších, která segmentu prodejců jen prospěje. Spojené státy i západní Evropa byly po desetiletí domovem až příliš mnoha obchodních řetězců."
  
 Z výzkumu Rosenblumové vyplývá, že výhodné ceny nejsou pro zákazníky jediným lákadlem a kritériem. Mnozí jsou ochotni tolerovat i vyšší marže, chtějí však dobrou kvalitu zákaznických služeb. „Ke svému velkému překvapení jsme zjistili, že zaměření na zákazníka zůstává prioritou obchodních řetězců i samotných zákazníků," píše Rosenblumová v reportu s názvem „The Customer-Centric Store". Ve studii byly rozebírány reakce amerických obchodních řetězců, rozdělených do tří výkonnostních kategorií (vedoucí v oboru, průměrné, zaostávající), na současnou ekonomickou nepřízeň. A zatímco zaostávající hráči mají v této těžké době největší strach o vlastní přežití a budoucnost, u těch lepších je patrná menší přímá závislost na krátkodobém stavu ekonomiky jakožto na primárním obchodním hybateli.

    „I v ekonomicky náročnějších dobách zůstávají požadavky zákazníků na kvalitu služeb obchodních řetězců na vysoké úrovni. Úspěšní obchodníci jsou si toho plně vědomi a spokojenost jejich zákazníků je pro ně vždy na prvním místě," vysvětluje Rosenblumová.
 
  Hlavní z mnoha výzev, které řetězce musejí čelit, je otázka toho, jak zlepšit služby zákazníkům bez současného drastického navýšení režijních nákladů (hlavně v podobě platů zaměstnanců). Podle výše zmíněného průzkumu všichni připouštějí, že čelí stejným základním problémům a výzvám, „vítězové" se s nimi však dokáží vypořádat lépe i během horší ekonomické situace. Nezapomínají totiž na nutnost klást důraz na komunikaci se zákazníky a vědí, že v některých situacích je vhodnější nasadit pro tento účel namísto živého zaměstnance raději automatizovaný samoobslužný systém - příkladem za všechny budiž zjišťování cen zboží pomocí všem přístupné čtečky čárových kódů.
 
  V rámci průzkumu odpovědělo 90 % ze 126 dotazovaných, že se systémy a technologiemi pro usnadnění práce zaměstnanců nějakým způsobem v rámci jejich strategie zvyšování spokojenosti zákazníků letos počítá, minulý rok se přitom ke stejné otázce v rámci obdobné studie pozitivně vyjádřilo jen 67 % respondentů. V případě samoobslužných systémů určených zákazníkům lze konstatovat, že jejich využití letos plánuje celých 85 % dotazovaných obchodníků.
 
  Zde je patrný zásadní rozdíl mezi kategorií vedoucích prodejců v oboru a zaostávajících hráčů - zatímco se samoobslužnými systémy (pro zaměstnance či zákazníky) z prvně jmenované skupiny počítá 93 % respondentů, ze skupiny druhé je to již pouhých 33 %. Zástupci zaostávajících hráčů mají navíc jasno i v dalších sporných bodech: 53 % z nich s myslí, že samoobslužné systémy, které by zákazníkům přiblížily vlastnosti a výhody produktu jsou k ničemu; 47 % považuje za zbytečné nástroje umožňující lokalizaci a prodej zboží v obchodě; 36 % nepřikládá žádnou důležitost nástrojům pro podporu prodejních aktivit zaměstnanců. Zajímavá je ovšem také odpověď na základní otázku položenou všem respondentům: Více než polovina (55 %) z nich si totiž myslí, že jejich posunu vpřed brání existující technologie a limituje je užívaná infrastruktura.

CIO musejí také naslouchat
A teď nemyslíme jen svým nadřízeným, vedení podniku a internistům, kteří na ně kladou hromady více či méně smysluplných požadavků. Řeč je o pravých zákaznících, jejichž zásluhou firma prosperuje a rozvíjí se. Podle průzkumu „State of the CIO" (Stav CIO) provedeného naším sesterským magazínem CIO US mezi 558 výkonnými IT pracovníky, jen 10 % z nich považuje „zaměření na externího zákazníka" za klíčovou náplň své práce. To je dosti tristní výsledek. „Externí zákazník je přesně tím, komu by se CIO měli snažit co nejvíce porozumět," myslí si senior viceprezident zákaznických operací ve společnosti CUNA Mutual Group. „IT, operace a služba zákazníkům se postupně prolínají, a to hlavně ve finanční sféře. Nicméně to platí také napříč odvětvími a porozumění tomu, jak zákazníci komunikují se společností, musí částečně určovat směr práce IT manažerů. Nejenže tak společnost může lépe uspokojit své zákazníky a zvýšit tak zisky, ale i pro samotného CIO to znamená určitou možnost vlastního kariérního postupu," dodává Roy, který sám povýšil z role CIO v roce 2006.
  
 Zde jsou tři nápady pro iniciativní CIO, kteří se jimi mohou inspirovat a jejich prostřednictvím mohou dosáhnout elegantní symbiózy technologie a služby zákazníkům:

Nechte lidi mluvit a naslouchejte jim
Dáte-li svým zákazníkům on-line nástroje, aby uvedli své názory na vaší webovou stránku, služby a produkty, můžete dosáhnout zvýšení prodejů. Podle společného výzkumu firem comScore a The Kelsey Group (zpovídáno bylo celkem 2 tisíce uživatelů internetu) jsou zákazníci ochotní připlatit až o 20 % více za služby, kterým ostatní přisoudili hodnocení „výborné" (dle školského systému „jednička").
 
  Takřka všichni (97 %), kteří prohlásili, že někdy nakoupili na základě on-line recenze ostatních zákazníků, tvrdí, že textové shrnutí jiných zákazníků bylo výstižné a nestranné. V souvislosti s tím respondenti také potvrdili, že více důvěřují právě uživatelským recenzím než těm napsaným profesionály.
 
  Zákazníci tedy často očekávají možnost sami se veřejně vyjádřit ke svým zkušenostem s určitými produkty/službami/firmou a chtějí si přečíst také poznatky ostatních. Tím, kdo jim má poskytnout prostor k výše zmíněnému, by pak ideálně měla být právě společnost, o níž je řeč. Problémem je, že zavedené sady CRM od společností, jako je Oracle či SAP, nedisponují integrovanými funkcemi Web 2.0 (blogy, fóra, diskuze, wiki, sociální networking apod.), a tak je třeba sáhnout po dodatečných speciálních nástrojích. Jejich pořízení se však v případě analýzy následně prezentovaných informací mnohonásobně a možná překvapivě rychle vrátí.

Zákaznická data chraňte jako oko v hlavě
S  úžasnou interaktivitou však přichází také ohromující množství osobních dat o zákaznících. IT manažeři by se s ostatními odděleními (oddělením marketingu, prodejů apod.) měli domluvit, zda a jakým způsobem tyto informace budou sbírat, sdílet, analyzovat a hlavně chránit. Úniky osobních dat totiž na zákazníky působí jako spolehlivý repelent.

Dosáhněte kýžené rovnováhy
Domovská stránka plná upoutávek šitých na míru vracejících se registrovaným zákazníkům se bude logicky načítat pomaleji, než taková, která reklamou hluboce pohrdá. Pokud ovšem metriky ukáží, že zákazníci na otevřenou formu marketingu reagují pozitivně a většinu z nich neodradí ani těžkopádnější zdlouhavé načítání, pak bude možná na místě využít spíše jejích služeb.
  
 Na bohaté stránky plné upoutávek a bannerů sází například úspěšná společnost Amazon. Opačným směrem rychlejších stránek a svižnějšího stahování se zase rozhodly vydat firmy jako Blockbuster, Overstock nebo ShopNBC. Vše je zde odvislé od reakcí vašich zákazníků, které je třeba monitorovat prostřednictvím relevantních nástrojů.
  
 A na závěr jedno varování. Webdesigneři mají k ruce spoustu úžasných nástrojů, jako je Ajax či Javascript, vždy je však třeba myslet na koncové zákazníky, jejich PC nemusí zobrazovat stránku správně a se všemi funkcemi. Výsledný efekt nasazení „dokonalé a nejmodernější" stránky tak může být ve finále jednou velkou katastrofou.   

-----------------------------------------
Co dělají lídři lépe než ostatní
Ze studie společnosti Retail Systems Research („The Customer-Centric Store") týkající se obchodních řetězců je patrno vícero bodů, z nichž vyplývá, že ti s lepšími výsledky si počínají jinak, než ti, kteří dopadají hůře. Specificky na to lze poukázat v souvislosti s následujícími technologiemi, které lídři využívají již déle než rok (na rozdíl od zbytku respondentů):
Moderní POS (Point-of-Sale) Hardware a Software: 57 % lídrů jimi disponuje již déle než rok, z průměrných lze to samé říci o 37 %
Samoobslužné terminály pro zákazníky: Používáno 40 % lídrů oproti 20 % zaostávajících firem.
Distribuovaná správa objednávek: Tímto se pyšní 36 % lídrů a jen 7 % zaostávajících hráčů.
Samoobslužná kontrola cen pro zákazníky: Zde je poměr 28 % lídrů versus 13 % zaostávajících firem.
Bezkontaktní platby: Komfortnější placení ve svých obchodech umožňuje 15 % vedoucích hráčů, 6 % z řad průměrných a ani jeden z těch zaostávajících.
Různé bonusy a slevové kupony v obchodech: Ty jsou nabízeny 46 % lídrů a pouze 27 % zaostávajících řetězců
Synchronizace stavu skladových zásob napříč různými prodejními kanály: Atribut vyznačující 20 % vedoucích hráčů a jen 12 % řetězců s průměrnými výsledky.

Výsledky studie RSR ukazují, že lídři nejen, že dělají stejné věci lépe, ale často k byznysu přistupují úplně jinak, než zbytek konkurenčního pelotonu „Myslí jinak, plánují jinak, reagují jinak," říká Paula Rosenblumová, managing partner ve společnosti Retail Systems Research, a dodává: „Je jasně patrné, že lídři se své zákazníky snaží uspokojit dlouhodobě, nikoli pomocí nárazových nahodilých akcí. Až nynější ekonomická stagnace ukazuje, kterým se to daří nejlépe."
-----------------------------------------