COVID-19: Nové měření úspěchu IT projektu a 4 poučení z krize

Pandemie měla a stále má dramatický a negativní dopad na společnosti všech velikostí a geografických lokací v průběhu uplynulých několika měsíců, a to včetně ztráty tržeb, redukce počtu zaměstnanců a škrtů v IT rozpočtech a nákladech. Nicméně ohlédneme-li se zpět, existují i určité pozitivní aspekty, které ještě přijdou s tím, jak jsou realizovány plány obnovy po pandemii.

Většina společností byla například schopna se rychle přeorientovat na strukturu práce z domova, aby tak zajistila bezpečnost zaměstnanců, přitom udržela někdy dokonce i zvýšila produktivitu a pokud možno i udržela aktivity podniku ve správných kolejích. Tento přechod byl tak úspěšný, že mnoho organizací má v plánu udržet i v blízké budoucnosti část své pracovní síly u práce na dálku, zčásti proto, aby zůstala odolná tváří v tvář nejistotám. V průběhu pandemie začaly být velice zřejmé také slabé články IT infrastruktury, procesů a zdrojů, což mnoho společností vedlo ke snížení nebo úplné eliminaci starých dluhů, vylepšení bezpečnosti a zvýšení investic do cloudových služeb.

Dalším důsledkem Covid krize je výrazný nárůst tempa aktivit digitální transformace, které rychle mění podnikové modely a chování uživatelů. Pandemie nejenže zrychlila digitalizaci, ale exponenciálně zvýšila míru přijetí digitálních procesů. To, co jsme očekávali, že se stane v následujících pěti letech, se děje teď, a to, o čem jsme si v minulosti mysleli, že nebude fungovat, je nyní kvůli pandemii možné.

Digitalizace se stává nutností

Například segment životního pojištění často spoléhá na interakce při prodeji tváří v tvář. Jenže pandemie tenhle model postavila na hlavu. Přestože už jsme na digitalizaci prodejního procesu pracovali, byly zde kousky, které potřebovaly být urychleny, nebo by zde nebyl vůbec žádný obchodní model. Aktivity digitalizace se pro nás přesunuly od „bylo by pěkné je mít“ po „nutnost v řádu několika týdnů“. Jestliže nedokážeme dostat data elektronicky, podepisovat automaticky nebo posílat podmínky digitálně, nemůžeme v dnešním světě dělat byznys.

Od března jsme za méně než 30 dní dodali dvě klíčové iniciativy, jejichž dodávka by za normálních okolností zabrala celé měsíce, ne-li rok. Tou první je automatizovaný proces podpisu, který využívá data ke správě rizik až do 3 milionů dolarů bez nutnosti invazivního procesu cesty do domova klienta a testování vzorků krve. Druhý projekt nám umožnil elektronickou dodávku podmínek pojištění k našim zákazníkům, protože jsme měli omezený počet zaměstnanců přímo v kanceláři, kteří se nechtěli spoléhat na „šnečí poštu“, a agenti se nemohli setkat s klientem, aby mu podmínky pojištění dodali osobně. V současné době pracujeme na třetí transformační iniciativě, která byla původně naplánována na několik let, ale nyní bude hotová za pouhých 18 měsíců.

 ROI a ROA: Posun v hodnocení metrik pro měření úspěchu

Zrychlení aktivit digitální transformace mělo také dopad na to, jak se měří úspěšnost projektu. Tyto metriky jsou tradičně založeny na kvantitativní i kvalitativní návratnosti investic (ROI). Kvantitativní návratnost investic je jednodušší na výpočet, protože je obvykle založena na penězích nebo času ušetřeném v důsledku digitálního projektu nebo iniciativy.

Například společnost National Life díky digitalizaci šetří miliony dolarů za tisk, poštovné a poplatky spojené se zdravotnickou dokumentací. Rovněž rychlost našich dodávek se zkrátila řádově na dny oproti týdnům. Další výhodou této návratnosti investic je to, že šetříme 25 akrů lesa tím, že se obejdeme bez papíru, což odpovídá naší firemní misi konat dobro.

Spočítat kvalitativní ROI je trochu těžší, protože mnoha případech souvisí se spojeními vybudovanými na hlubších úrovních v rámci týmu kvůli spolupráci na projektech, která vedla k lepším volbám řešení a pragmatickým přístupům k dodávce. Zahrnuje také silnější a důvěryhodnější komunikační kanály, které vytvořily pouta mezi lidmi, kteří by spolu za jiných okolností ani nespolupracovali. Pod tlakem jsem byl taktéž svědkem skromnosti a zranitelnosti mezi členy týmu, charakterových vlastností, které je těžké měřit, ale jsou důležité v zavádění a udržování silné kultury.

Další metrikou, která je vedlejším produktem pandemie, je návratnost aktiv (ROA). Stejně jako mnoho jiných společností jsme i my opětovně zhodnotili mnoho našich nástrojů a technologií v rámci procesu prioritizace a zjistili jsme, že mnoho z nich nebylo využito naplno – možná proto, že jsme byli rozptýleni novými zářivými předměty a řešeními. To nám poskytlo čas na přemýšlení o tom, jak nejlépe přehodit výhybku k lepšímu využívání nástrojů, které už máme ve svém držení, namísto hledání nástrojů nových. Tohle je zaměření, které musíme udržet, chceme-li se posouvat kupředu, a metrika, která potřebuje být součástí toho, jak definujeme a přidáváme hodnotu pro podnikání.

Přijměte věci v jejich nedokonalosti - 4 poučení z krize

V průběhu uplynulých několika měsíců jsem se naučil několik lekcí, které podle mě přesahují tradiční metriky a budou mít do budoucna dopad na rozhodnutí a strategie. Zde je několik z nich, o které bych se rád podělil:

• IT týmy mají hodně společného s žongléry, protože běžně se od nich vyžaduje, aby vždy drželi několik míčků, či v tomto případě projektů, ve vzduchu a v pohybu. Potom přišla pandemie a do téhle směsice přibyly ještě další míčky. V důsledku toho je důležité změnit rytmus, abychom všechny tyto míčky udrželi ve vzduchu, což znamená, že ostatní členové týmu musejí přijmout stejné tempo, aby mohli dokončovat věci. Není zde prostor pro osobní konkurenci nebo uznání, které by mohlo změnit frekvenci a vychýlit rovnováhu. V našem případě jsme nemilosrdně vyvážili náš soubor priorit a naučili se věřit svým týmovým kolegům, abychom se vyhnuli, že by nám spadl míček a přišli bychom o stabilitu.
• Snaha o perfekcionismus se v období zrychlené digitální transformace může rychle stát bodem bolesti. Při prahnutí po dokonalosti máme tendenci zamrznout jako jelen v záři předních světel a často pak neděláme nic. Nebo prokrastinujeme nad nekonečnými debatami o tom, kterým směrem se vydat, což nakonec vyústí do nechuti jít do rizika. Ideálním řešením je mít ducha malého podnikatele, ale rozum velkého podniku, a přejít od strukturované definice „týmů“ ke konceptu „teamingu“. Pro nás to bylo pochopení toho, čemu Japonci říkají wabi-sabi, čili přijetí toho, že nedokonalost je přirozenou součástí dokonalosti.
• I když jsme vnímali obrovský nárůst produktivity pracovníků od doby, kdy jsme se přesunuli k modelu práce z domu, v našem případě o 30% nebo více, je pochybné, že můžeme tímto tempem pokračovat. Lidé pracují tvrdě, dlouho a chytře, což je perfektní trojitý efekt pro výkon. Bez vědomých změn to však není udržitelné. Zatímco všichni žijeme v technologickém světě, vnitřně jsem zjistil, že se musíme „detechnologizovat“, abychom pochopili, že lidé jsou unavení; principy vedení musí být přebudovány, aby byly propojenější a komunikativnější a aby uznaly, že jsme zranitelní a ne nadlidští. Důležité je také vytváření sebevědomí humorem a empatií, což mě přivádí k poslednímu bodu.
• V dnešní době je vyprávění příběhů důležitým nástrojem ke snížení komplikovanosti a vystavení lidí nápadům namísto direktiv, a to víc než kdy jindy. Lidé, které vedete, chtějí slyšet o vaší cestě a zároveň chtějí, abyste chápali jejich osobní a profesionální cíle. Jak jsem poznamenal dříve, existuje v této pandemii spousta příležitostí, ale vystavit lidi vašim nápadům a přimět lidi, aby věci viděli vašima očima, je složité, pokud se nedokážou ztotožnit s vaší cestou. Když vyprávíte příběh a váš nápad se stane nápadem také někoho jiného, pak je považován za dobrý nápad. Právě takto může vyprávění příběhů proměnit tón a rytmus vedení od nařizování a delegování ke zmocňování lidí, které vedete.