Existuje mnoho způsobů hodnocení zákaznických služeb. Ať už však použijeme jakékoliv měřítko, je správa zkušenosti klientů pro následující léta nasměrována k dramatické restrukturalizaci.
Podle Michaela Maoze, viceprezidenta společnosti Gartner, řeší příliš mnoho organizací různé aspekty zákaznické zkušenosti napříč odděleními, která nemají k dispozici BPM technologie pro kompaktní náhledy této operace jako celku. To by se však brzy mohlo změnit. „Tyto záležitosti se obvykle nacházejí na vrcholu agendy výkonného ředitele. A pokud jsou dnes na programu šéfa, zítra o nich uslyšíte v rámci firmy,“ říká Maoz.
Jak zajistit nejlepší zákaznickou zkušenost?
Organizační sila, která Maoz popisuje v rámci péče o zajištění optimální zákaznické zkušenosti, jsou běžná u mnoha firem bez ohledu na odvětví. Spolu s tím, jak se zaměstnanci v odděleních zaměřených na udržení zákazníků zaměřují na důvody, proč někteří klienti odcházejí, měl by se personál mající na starost spokojenost zákazníků koncentrovat na průzkum trhu. Skupiny věnující se reputaci značky pak řeší marketingovou komunikaci a reklamu, tým kvality pak pracuje na zlepšení procesů a na produktové technologii.
To vše dává jistě smysl, ale kde je ta harmonie? „Problém spočívá v tom, že mnoho z nich nepracuje společně jako tým,“ říká Maoz. Podle průzkumu Gartneru pouhých 2 200 společností na celém světě identifikuje manažerskou pozici při reportování péče o zákazníky. Maoz tuto otázku položil svým posluchačům. Zeptal se plné místnosti BPM pracovníků na to, kolik z nich je zaměstnáno svou společností na pozici ekvivalentní řediteli či viceprezidentovi pro zkušenosti zákazníků. Zvedlo se jen několik málo rukou. „Garantuji vám, že pokud se sem vrátíte za tři roky, bude to třetina až polovina z vás,“ řekl Maoz.
Jak funguje strategie zákaznických služeb?
Je jednoduché si vybírat případové studie společností, kte
ré evidentně své služby klientům zvládají, stejně jako člověk nemusí chodit příliš daleko, aby našel příklady těch, které s touto oblastí neustále bojují.
Zkušenost zákazníků s on-line nakupováním na stránkách Amazonu se pravidelně drží vysoko, zatímco uživatelé on-line videopůjčovny Netflix vyvolali obrovskou vlnu nevole, když společnost ohlásila oddělení své streamovací služby a dodávek DVD, což mělo za následek efektivní zvýšení cen o 60 procent pro předplatitele, kteří si chtěli zachovat oba formáty.
Podobně si někteří výrobci potravin po mnoho let zachovávají spolehlivě vysoké hodnocení v indexech spokojenosti zákazníků, zatímco společnosti v oblastech veřejných služeb, letectví a pojišťovnictví si obvykle vedou mnohem hůře. Samozřejmě jde o nesrovnatelné oblasti, u nichž je třeba vzít v úvahu různá regulační opatření a zcela odlišná očekávání zákazníků. Tak proč vůbec srovnávat jablka s hruškami? „Důležité je, jak si vedete v poměru k vašim konkurentům,“ říká Maoz. „Podstatné je, kde se nacházíte v rámci vlastního odvětví a co s tím můžete udělat.“
Napříč společnostmi a odvětvími však Maoz vidí určité obecné strategie, jež mohou pozvednout aparát zákaznických služeb organizace, a to od upřímného zhodnocení a rozpoznání toho, čeho chce ve skutečnosti typický klient ze své interakce s firmou dosáhnout, až po snahu dodávat zákazníkům konzistentní zkušenost nezávisle na tom, jestli se zástupcem společnosti jednají po telefonu, osobně nebo on-line.
Systém, který podporuje úspěch
Maoz popisuje aparát zákaznických služeb, jenž funguje u giganta v oblasti podnikových úložišť, EMC, a který podle něj vyvolává 99procentní míru loajality již jen na základě kvalitní produktové podpory.
„Pokud dojde ke zhroucení úložiště u klienta, systém okamžitě informuje zodpovědné pracovníky dodavatele. EMC tak obvykle dostane zprávu ještě předtím, než se o problému dozvíte vy,“ říká Maoz. A co se děje, když požadavek na opravu přijde od jednoho z významných klientů? „Jestliže se něco pokazí, mají pro své nejdůležitější zákazníky připraveno maximálně čtyřhodinové okénko,“ říká Maoz.
V tomto čase má tým technické podpory EMC striktní rozvrh fázované reakce. V rámci první hodiny musí zákazník získat informace o plánu EMC na řešení problému. Koncem druhé hodiny je nasazen reakční tým, který pak do konce čtvrté hodiny pracuje na problému přímo na místě. Jestliže se první termín zpozdí, je na to upozorněn technický ředitel EMC. Pokud bez dostatečného pokroku uběhne i druhá hodina, je zalarmován šéf zákaznických služeb. Další upozornění už jde přímo na vedení firmy.
„V této fázi už víte, že jste právě spáchali kariérní sebevraždu, protože je upozorněn i výkonný ředitel,“ říká Maoz. „A víte, co určitě nechcete slyšet? Jeho zvýšený hlas, protože to už se za vámi zavírají dveře firmy.“
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU