Jak se vyrovnat s realitou hybridní produktivity?

„Plně během pandemie jsme zaznamenali 34% nárůst dodávek projektů,“ dodává. Od té doby však produktivita a inovace slábly, zčásti kvůli uvadajícím vztahům mezi týmy, které byly kdysi osobními týmy, spolu s množstvím nových zaměstnanců IT – 45 v minulém roce – kteří si tyto vztahy ještě nevybudovali.

„Ve skutečnosti velmi podporujeme hybridní práci na dálku,“ říká Ross. „Jde o nalezení rovnováhy“ mezi tím, co lze efektivně dělat na dálku a co je třeba udělat v kanceláři, dodává. V reakci na to Ross začal školit supervizory o tom, jak vytvořit tyto vztahy s digitálními „kontrolními body“, aby se udržela produktivita.

V pojišťovací společnosti National Life CIO Nimesh Mehta říká, že jeho IT tým zaznamenal během pandemie nárůst produktivity o 26 %, „protože si myslím, že lidé neměli nic lepšího na práci než práci,“ říká Mehta. „Teď vnímám pokles produktivity.“

Totéž platí pro inovace. „Jsme tým, který rád spolupracuje, rád kreslí na tabuli a řeší problémy,“ říká. „Když jsme to ztratili, požádal jsem svůj tým, aby mi řekl jednu věc, se kterou jsme přišli a která byla inovativní během COVID, kterou jsme skutečně realizovali – ne nápady, které jsme měli v minulosti a které jsme dělali rychleji – a bylo hrobové ticho.“

Hybridní produktivita na ústupu

Pro mnoho CIO je to známý scénář. Produktivita se během přechodu na práci na dálku výrazně zvýšila, ale nyní zaostává za tím, co si mnozí lídři přáli, a přináší kalkulaci, jak zůstat produktivní v hybridních časech.

V první polovině roku 2022 se produktivita – měřítko toho, kolik výstupu ve zboží a službách může zaměstnanec vyrobit za hodinu – propadla nejprudším tempem v historii od roku 1947, vyplývá z údajů Bureau of Labor Statistics.

Přečtěte si také:

Prohlížeč Chrome ruší hesla. Bude mít token

Pokud jde o hybridní produktivitu ve světě technologií a služeb, vnímání a realita často nejsou v souladu. V nedávném průzkumu mezi více než 20 000 lidmi Microsoft zjistil, že 87 % zaměstnanců tvrdí, že jsou v práci produktivní, zatímco pouze 12 % vedoucích věří, že jejich zaměstnanci jsou produktivní. Společnost také analyzovala biliony anonymních signálů produktivity ze svých produktů a zjistila, že u průměrného pracovníka se za poslední dva roky zvýšily schůzky, chaty, práce po pracovní době a víkendy.

Některé typy IT práce založené na úkolech lze skutečně provádět produktivně z domova, ale úkoly založené na vztazích – inovace, strategické plánování, budování vztahů se zákazníky nebo zainteresovanými stranami – je obtížné provádět na dálku.

Aby společnosti znovu nastavily měřítka produktivity a inovací, povolávají pracovníky zpět do kanceláře několik dní v týdnu, což dává vedoucím týmů větší volnost při řízení vlastních týmů, a zeštíhlují přebytek nástrojů pro spolupráci, které byly během pandemie narychlo zavedeny, což zajišťuje, že produktivita může být navrácena na úroveň před pandemií (nebo vyšší) a inovace se mohou vrátit na správnou cestu.

Přečtěte si také:

Pět nových funkcí ve Windows 11, které musíte zkusit

Zde je několik příkladů úprav, které vedoucí IT dělají, aby pomohli uspořádání hybridních pracovišť lépe fungovat pro jejich organizace.

Rozložení zátěže

Inženýrská a stavební společnost TRC Companies nemohla uniknout účinkům Velké rezignace za poslední dva roky. Na vrcholu pandemie měl viceprezident IT Rob Petrone pocit, jako by každých pár týdnů ztrácel jednoho zaměstnance IT.

A co je ještě horší, „byli jsme velmi závislí na určitých jednotlivcích, kteří dělali spoustu věcí“, takže když jeden zaměstnanec náhle opustil společnost, „museli jsme najmout několik lidí, aby zastali jeho roli,“ říká Petrone.

Přečtěte si také:

Chcete navázat partnerství se start-upy? Víme, na co si dát pozor.

Při zpětném pohledu „nebyl správný přístup“ dávat jedné osobě příliš mnoho zodpovědnosti, ačkoliv tato byla velmi produkivní, říká tento lídr IT. Petrone tedy reorganizoval tým a povinnosti jednotlivců, aby lépe vyvážil pracovní zátěž. Kromě doplnění rolí letos také najal další IT pracovníky.

Rozšíření personálu o pomoc zvenčí

TRC Companies také udržuje produktivitu na vysoké úrovni tím, že pokud je to možné, rozšiřuje svůj IT tým o zahraniční vývojové pracovníky.

Vedoucí IT skupin mohou tyto vývojáře oslovovat podle potřeby pro projekty, „což jim také dává zkušenosti s rozvojem práce a řízením při využití těchto lidí, zadávání úkolů a poskytování zpětné vazby,“ říká Petrone. 

Tento fenomén „dynamického sourcingu“ v poslední době roste na popularitě a umožňuje IT organizacím navyšovat počet zaměstnanců podle potřeby.

Zavedení očekávání v kanceláři

Po několika chybných začátcích mnoho IT organizací následovalo pokyny pro návrat do kanceláře, alespoň na částečný úvazek. „Myslím, že [práce na dálku] má své místo, ale v naší organizaci je to kultura, která lidi spojuje, a myslím, že jsme se zakousli do naší kulturní banky,“ říká Mehta.

Dnes jsou IT pracovníci v kanceláři tři dny v týdnu, od úterý do čtvrtka. Mehta vidí velký nárůst spolupráce, inovací a řešení problémů. „Věci, které by nám zabraly tři až čtyři měsíce, než bychom je vyřešili přes Zoom hovory nebo schůzky Teams, nyní zaberou 20 minut,“ říká.

Přečtěte si také:

Chybějí vám lidi? Najděte skryté IT talenty ve své organizaci!

Mandát úřadu měl určité důsledky. Mehta ztratil méně než 2 % svých IT zaměstnanců, kteří nechtěli dojíždět. „Musel jsem jim podat ruku a říct: ‚Opravdu tě mám rád, ale takoví my nejsme‘,“ říká.

Transformace vedoucích týmů v orchestrátory

Organizace si uvědomují, že hybridní práce je více o tom, jak se týmy spojují – nejen o tom, co je správné pro organizaci nebo jednotlivce, říká Jonathan Pearce, vedoucí strategií pro pracovní síly ve společnosti Deloitte Consulting. Stále více společností tedy zvyšuje očekávání od vedoucích svých týmů, aby rozhodovali o tom, jak bude práce provedena, a pak je jako tým nutí k odpovědnosti, pokud jde o výkon a odměny.

„Očekáváme, že více vedoucích týmů bude se svými týmy diskutovat o tom, co funguje a co nefunguje v oblasti komunikace, o normách týkajících se [jak rychle] se od nich očekává, že budou reagovat, a o tom, jak se spojíme, když potřebujeme spolupracovat,“ říká Pearce.

„Nyní vyvstává otázka, jak zlepšit jejich kompetence jakožto manažerů – nejen manažerů práce, ale skutečně orchestrátorů složitějšího týmového prostředí,“ říká Pearce.

Přečtěte si také:

Průvodce, jak pomoci zaměstnancům uspět na hybridním pracovišti

Dobří manažeři dělají práci příjemnější pro své týmy, jsou schopni lépe identifikovat a využívat silné stránky každého zaměstnance a pomáhají těmto pracovníkům získat více dovedností a zkušeností, které potřebují k rozvoji své kariéry a vyšší produktivitě, dodává.

Zefektivnění nástrojů pro spolupráci

Vzhledem k tomu, že organizace přešly na práci na dálku kvůli pandemii vyvolaným omezením osobních shromažďování, a protože i dnes nadále umožňují zásady práce odkudkoli, zavedly spoustu nástrojů pro spolupráci, které pomáhají pracovníkům dokončit jejich práci.

Eric Johnson, výkonný viceprezident a CIO společnosti Momentive, však nevnímá, že by tyto technologie přinášely všechny očekávané výhody.

„Celým záměrem nástrojů pro spolupráci je pomoci pracovníkům být efektivnějšími, více zapojenými, lépe odvádět práci, ale když zavedete každý představitelný případ použití, téměř pracovaly proti tomu, aby byly efektivnější, protože musíte začít skákat mezi 12. různými nástroji, abyste svoji práci dokončili,“ říká Johnson.

Téměř 80 % pracovníků používalo k práci v roce 2021 nástroje pro spolupráci, což je oproti přibližně 50 % v roce 2019 výrazný skok – podle společnosti Gartner jde o nárůst o 44 %.

Přečtěte si také:

Sedm způsobů, jak zničit svoji reputaci lídra IT

Takže IT lídři podnikají kroky k zeštíhlení těchto nástrojů, aby zefektivnili práci. V City of Los Angeles „našli jsme výhodu poskytování standardizovaných nástrojů a metod,“ říká Ross. „Ale jsem si jistý, že některé týmy mají stále svá vlastní [řešení]. Nyní, když loď pluje, je to o efektivitě a zlepšení některých těchto operací.“

Město zpočátku využívalo nesčetné množství řešení projektového řízení a řešení zadání práce. Nyní se centralizovalo na Google Workspace a Google Suite, říká Ross.

Z dlouhodobého hlediska Ross skutečně vidí větší tlak na více práce v kanceláři, ale pevně cítí, že hybridní práce na dálku by zde měla zůstat.

„Věřím, že hybridní práci na dálku lze provádět velmi efektivně a můžete ji dělat způsobem, kdy lidé podávají výkon na vysoké úrovni, ale také udržitelně, protože žonglují s určitou rovnováhou mezi pracovním a soukromým životem, po které toužili,“ říká Ross. „Myslím, že spousta lidí měla pocit, že jejich život byl před COVIDem neudržitelný, a teď si myslím, že se kyvadlo vrátilo na rozumné místo. Digitální nástroje nám umožňují pracovat na dálku, ale abychom měli dlouhodobý pracovní vztah, jsou některé věci, které chceme dělat osobně, když vytváříme naše strategie, když vzděláváme, a myslím, že právě tam budeme muset zatlačit.“