Jak se vypořádat s komplikacemi outsourcingu od více dodavatelů?

Na kolik dodavatelů IT služeb spoléháte?

Rozdělení odpovědnosti za IT organizaci na několik outsourcingových dodavatelů, na které dohlíží (nebo v některých nešťastných případech přehlíží) malý tým managementu IT, se stalo populární praxí. Sotva „nejlepší praxí“ – což je nesmyslné, ale oblíbené ospravedlnění pro to, jak dělat věci určitým způsobem – ale přesto populární.

Pokud jste na vrcholu IT organizace, která je takto strukturována, nebo pokud uvažujete o vstupu do klubu jako o odvážném způsobu, jak zvýšit výkon IT organizace, nespěchejte. Je to alternativa, která může fungovat, ale může se snadno vymstít.

Zde je ukázka toho, co se může pokazit a co můžete udělat, abyste tomu zabránili nebo alespoň zmírnili rizika.

Závislost na úrovni služeb Ano, ano, ano, pokud nemůžete měřit, nemůžete to řídit. Při hodnocení výkonu dodavatele to platí dvojnásob.

A navíc…

Když vedete interní tým, existují nehmotné věci, na kterých trváte – například můžete požádat o inovativní myšlení a ochotu jít pár kilometrů navíc, abyste inovativní myšlení proměnili v inovativní realitu.

Dodavatelé řízení SLA mohou usnout na vavřínech a při absenci dobře definované a sledované „inovační smlouvy SLA“ nebudou mít oni ani jejich management žádnou motivaci navrhovat něco nového.

Je to zrádné. Na jedné straně by dodavatel, kterého vyberete, měl mít teoreticky více odborných znalostí ve své oblasti odpovědnosti, než by mohl mít interní tým, a tak by měl být schopen nabídnout stálý proud možností zlepšení.

Ale na druhou stranu by mnoho – možná většina – příležitostí ke zlepšení snížilo fakturaci dodavatele. Je stěží rozumné žádat prodejce, aby se chopil iniciativy a snížil své vlastní příjmy, pokud mu nemůžete nabídnout alespoň zvýšené marže nebo nějakou jinou pobídku.

Mezery ve vedení

Vedení je o lidech a motivaci. Management je o tom, dostat práci ze dveří. Ve velmi reálném smyslu je outsourcing o přesunu pozornosti CIO od vedení k řízení.

Přečtěte si také:

Tucet chyb při hledání zaměstnání, které byste neměli udělat

To je chyba. Zaměstnanci firmy, která outsourcuje, by jistě měli být každodenně vedeni account managerem dodavatele. Ale to je něco extra k vedení, které by měli obdržet od CIO klienta.

Jsou to koneckonců také lidé.

Politika mezi dodavateli

Stejně jako neexistuje dokonalé organizační schéma – takové, která jasně a jednoznačně definuje povinnosti každého manažera způsobem, který se vyhýbá překrývání – neexistuje nic takového jako rozdělení odpovědností outsourcingu, které by zamezilo možnosti hraní her.

Potenciál? Hraní hry je často zjevné, i když je před zraky skryté: Mnoho dodavatelů má pravidelné interní strategické schůzky, na kterých si vyměňují nápady o své „koncové hře“ – jak plánují odstranit konkurenčního dodavatele z organizačního herního plánu IT.

Nejběžnější příklady politiky mezi dodavateli nastávají, když jeden dodavatel potřebuje data od jiného dodavatele, aby mohl posunout projekt vpřed, a dodavatel, který obdrží požadavek, namísto poskytnutí požadovaných dat vysílá nekonečný proud výmluv, nebo si stěžuje, že jejich poskytnutí není ve smlouvě a jako zakázková služba to bude stát významnou a nerozpočtovou částku.

Přečtěte si také:

Šestero nejpřeceňovanějších IT technologií

Často bude blokovaný prodejce váhat se stěžováním si na základě toho, že to může vypadat, jako by sám hrál politickou hru mezi prodejci.

A je tu ještě další vrstva komplikovanosti, se kterou je třeba se vypořádat, když se pokoušíte zabránit nebo alespoň řídit politiku mezi dodavateli: Kromě toho, že se jeden prodejce snaží torpédovat soupeře tím, že neplní požadavky na data, jsou chvíle, kdy si prodejce vyžádá data od soupeře s cílem odhalit něco škodlivého na výkonu tohoto dodavatele.

Nepříjemným řešením politiky mezi dodavateli je vložit se do všech interakcí mezi dodavateli. Protože to, že dodavatel A odmítne poskytnout informace dodavateli B je jedna věc. Odmítá je ovšem poskytnout vám? Jsou to vaše data.

Bolesti hlavy související s mírněním dopadů odchodu

Zde v USA je celý náš ekonomický systém postaven na jediném zmocnění, totiž že zákazník může pohrozit, že odvede svůj byznys jinam. Pokud jde o dodavatele IT služeb, může to být prázdná hrozba.

Aby byli zaměstnanci dodavatele IT služeb efektivní, musejí se zapojit do osmotického procesu učení se specifikům svého zákazníka – specifikům týkajících se jeho klíčových zaměstnanců a jejich zvláštností a temperamentu, stejně jako aplikačního portfolia a integrační architektury.

Jakmile je dodavatel služeb pevně zakořeněn, přenos kmenových znalostí tohoto držitele na náhradního dodavatele by byl, jemně řečeno, netriviální úkol, a to je pouze kvantitativní pohled. Politická dimenze problém prohlubuje: Proč byste měli očekávat, že dodavatel, kterého posíláte pryč, usnadní úspěch svého náhradníka víc, než je nutné?

Spravedlnost je ovšem spravedlnost. A totéž platilo pro zaměstnance IT, které v průběhu outsourcingu poslal pryč jejich CIO.

A mimo politický úhel bude v mnoha případech dodavatel služeb instalovat své vlastní sady nástrojů, které mu pomohou při plnění jeho povinností. Pokud se rozhodnete provést změnu, odnese si tuto sadu nástrojů s sebou.

Kromě veškerých ostatních náležitostí vašeho plánování zmírnění odchodu od jednoho dodavatele outsourcingu se tedy ujistěte, že vaše smlouva zahrnuje závazek ponechat tyto sady nástrojů na místě po dostatečně dlouhou dobu přechodu, aby měl náhradní dodavatel čas, který bude potřebovat k instalaci vlastní sady nástrojů. 

V každém případě mají obezřetní CIO dvě možné výstupní strategie, které se doplňují, nikoliv vylučují.

Přečtěte si také:

Chybějí vám lidi? Najděte skryté IT talenty ve své organizaci!

První: Udržujte malý kádr IT profesionálů, kteří budou spolupracovat s každým dodavatelem. Tímto způsobem, pokud to okolnosti vyžadují, mohou usnadnit přechod k dalšímu dodavateli.

A druhá? Sledujte své dodavatele dostatečně bedlivě už zpočátku, abyste se mohli vyhnout nutnosti výměny kteréhokoli z nich.

Je to průšvih. Správa dodavatelů outsourcingu je pravděpodobně složitější než interní management a personál, protože CIO, kteří outsourcují IT služby, mají k dispozici méně nástrojů pro správu než ti, kteří potřebují vést zaměstnance.

Když se totiž musíte vypořádat se špatně fungujícími zaměstnanci, můžete zavolat HR. Ale když máte co do činění se špatně fungujícím dodavatelem, na koho se naopak musíte obrátit?

Nejspíš na hlavního poradce (general counsel) vaší společnosti, který by nebyl šťastnější, když byl povolán, než vy, když ho povoláte.