Dá se říci, že 15 let solidního kapitalismu uklidnilo manažerské vody. Vyrostla nová generace, která má vzdělání, nasbírala již dost zkušeností a snaží se kormidlovat české a slovenské výrobní společnosti v souladu s požadavky majitelů. Některým se to daří skvěle. Převládají však stále firmy, které za evropským průměrem zaostávají. Největší rezervy vidím v tom, že záměry nejvyššího vedení firem se nedaří prosadit do jejich praktického chodu. Manažeři se rozhodují na základě chybných nebo zastaralých informací, a pokud jsou k dispozici aktuální data, trvá dlouho, než se je podaří přetransformovat v použitelné informace.
Rozhodně se však nedá říci, že hlavním nedostatkem by byli nekvalitní manažeři. Většina z nich pro svůj podnik jasně stanovila vizi i strategické cíle. Vázne však promítání těchto cílů do výkonných procesů. Jako by mezi top managementem a střední úrovní řízení byla komunikační propast. A ona tam skutečně bývá. Obě vrstvy řízení zpravidla používají i zcela rozdílné nástroje pro svou práci. Top management definuje vize ve Wordu, vylepuje hesla a obrázky do společných prostor, analýzy si nechává zpracovat v Excelu a používá v nich obvykle zcela odlišná čísla než střední management. Ten zase každý den pracuje s podnikovým informačním systémem. S tvrdými daty. Lze tuto propast překlenout? Podle mého názoru je nutné, aby všechny složky řízení podniku začaly využívat stejný nástroj pro svou práci. A tím je podnikový informační systém.
Takový systém však k tomu musí mít potřebné předpoklady. Je třeba, aby: dobře pokrýval všechny klíčové podnikové procesy, obsahoval nástroj pro definici vize a její rozpad až na dílčí úkoly, byl schopen měřit výsledky na všech stupních řízení a srozumitelně je prezentovat.
Podnikové procesy
Pokrytí klíčových procesů v mnoha firmách vázne na plánování a řízení výroby. Je to zpravidla tím, že firma si zvolila informační systém nepokrývající všechny potřeby a snaží se nedostatky dohnat nadměrným programováním dodavatele. To však není problém, kterému se chci věnovat. Definice vize – to byla, je a vždy bude záležitost proklamace vhodně zvoleného hesla a srozumitelného obrázku. Tedy dokumentu. Podnikový systém by měl obsahovat i nástroj pro řízení dokumentů. Pokud vytvoříme speciální typ dokumentu – „Vize“ a umíme na něj v systému navázat různé typy úkolů, začne vznikat účelná hierarchie směřující k plnění vize. Generální ředitel „přeformuluje“ vizi do strategických úkolů, nejlépe měřitelných. Top management a řešitelé strategických úkolů nechají rozpadnout své úlohy do taktických úkolů, rovněž měřitelných. Taktické úkoly se podobně větví na běžné úkoly a jejich řešiteli jsou lidé z výkonných procesů. A jelikož všechny úkoly jsou měřitelné a máme k dispozici podnikový informační systém schopný měřit a jednoduše výsledky zobrazovat, dostáváme průběžně zpětnou vazbu o plnění úkolů. Můžeme na ně navázat finanční motivací. Najednou celá firma během pár měsíců táhne za jeden provaz – směřuje k plnění vize. A všimněte si, že pokud tuto oblast nazveme manažerským systémem, dochází k historické změně jeho definice. Není to už jen nástroj manažerů. Uživateli manažerského systému se stávají všichni uživatelé podnikového informačního systému. Mizí mezera mezi top managementem a výkonnými procesy.
Pokryje tedy podnikový ERP systém potřeby dříve řešené specializovanými manažerskými systémy (MIS)? Máme-li k dispozici kvalitní podnikový systém, rozhodně MIS v rámci jeho dřívější definice nahradí. Je to pro firmu výhodné. Už proto, že prvky manažerského řízení se přesouvají na všechny uživatele informačního systému, který obsahuje i potřebná data. Toto řešení má však technické limity. ERP systém je víceuživatelským systémem. Musí zvládnout práci mnoha uživatelů současně na souvisejících informacích. A uživatelé se nesmějí vzájemně blokovat. To lze zajistit jedině tak, že záznamy, ze kterých se skládají informace, jsou rozsekány na mnoho dílčích částí propojených vzájemnou vazbou. Pak každý uživatel při zpracování informací blokuje pouze nejnutnější část informace a ostatní uživatelé mohou pracovat na dalších částech. Z pohledu manažerských výstupů a analýz však taková struktura dat není výhodná. Chceme-li seskládat z dílčích částí zpět celou informaci, musíme vědět, kde se její části nacházejí, a při každém spuštění analýzy budeme potřebovat pro její kompletaci vyšší strojový výkon serveru. Tyto nedostatky moderní podnikové systémy eliminují hotovými předpřipravenými metrikami a uživatelsky přívětivými nástroji pro tvorbu metrik nových. Servery udělaly v posledních letech velký výkonový skok, takže ERP systém dobře hospodařící se strojovým výkonem by neměl mít neřešitelný problém s rychlostí. Přesto nebude nikdy podnikový systém nejlepším nástrojem pro dlouhodobé strategické analýzy. A tady nastává příležitost pro specializované business intelligence (BI) systémy.
Mají-li mít smysl, musí splnit následující předpoklady:
- mít vlastní datový sklad se strukturou informací potřebnou pro analýzy (dlouhé datové záznamy),
- být výborně integrovány s podnikovým informačním systémem, nejlépe prostřednictvím datových pump,
- využívat moderní mobilní koncová zařízení, která zajistí manažerům kdykoli a kdekoli informace, které potřebují (platformy Android, Apple),
- informace musí být pro manažery informacemi, nikoli daty. Zde se otevírají široké možnosti pro využití speciálních typů grafů, teplotních map a důmyslných indikátorů.
Budou-li české podniky investovat do kvalitních nástrojů pro podporu rozhodování, zajistí svým manažerům tolik potřebné propojení s nejnižšími články výkonných procesů. Vedení firem bude rozhodovat na základě úplných, pravdivých a aktuálních informací. Celý složitý organismus zvaný výrobní společnost se začne pohybovat směrem, který generální ředitel vytyčí, a stane se flexibilnějším.
Autor působí jako ředitel podpory prodeje ve společnosti Minerva ČR.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU