„ITIL spasitel“? Nebo potřebuje „pobočníka“?

IT manažeři vám pravděpodobně řeknou, že podle něj mají nastavený Service Desk, že podle něj řeší incident management a občas i další procesy jako problem, change či configuration management. Hlavně ve větších organizacích často jako konzultant nacházím různou ITIL dokumentaci, kterou přitom nikdo nepoužívá. Přináší tedy v praxi ITIL kýžené peníze? Nebo potřebuje pomoc?

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) je svazek publikací s nejlepšími praktikami pro správu služeb IT. V našich končinách se stal poměrně známým a oblíbeným. Mnoho IT útvarů s ním nějakým způsobem přišlo do styku a snaží se jej využívat. Jako konzultant, který se v prostředí pohybuje, však velmi často vidím, že jeho využívání je neúspěšné a nepřináší hodnotu odpovídající vynaloženému úsilí. Proč? Je to přece souhrn časem prověřených nejlepších praktik? Jak by to mohlo nefungovat?

Všeho moc škodí?

Předně když si ITIL publikace prohlédnete, zjistíte, že je toho v nich strašně moc. V ITIL bylo velké penzum informací již ve verzi 2 a ve verzi 3 toho jen přibylo. Je toho moc na manažery a troufám si tvrdit, že i na experty. Znáte specialistu, který dokáže vyjmenovat všechny procesy ITILv3? ITIL je obsáhlý, ale zároveň není natolik konkrétní, aby byl snadno uchopitelný. Toto tvrzení není míněno jako kritika, je to prostě fakt vyplývající z povahy publikací. Mnoho organizací má odvozené konkrétnější metodologie, ale ani ty problém obvykle neřeší.

Pustíme-li se do ITIL projektu, není těžké při řešení zapomenout na konkrétní problémy, které organizaci trápí. Projekty bývají dlouhé a zdlouhavé jsou často především plánovací a přípravné práce. Realizátoři se mnohdy snaží o velmi přesnou definici budoucího stavu a ITIL svým rozsahem a jazykem takový přístup spíše podporuje. Neříkám, že bychom měli dělat věci bez rozmyslu. Ale často se právě klíčová rozmyšlená změna, nápad, ztratí v moři nepodstatných detailů. To pak bohužel mnohdy znamená neuvedení toho podstatného do života. Neříkám, že není třeba plánovat. Ale je zde riziko, že se projekt přes obrovský objem prací změní v provedení „bez rozmyslu“.

Ptáte se „jak“?

Stejně tak bývá často problémem ono pověstné „jak“. ITIL prosazuje procesní přístup a hovoří o vlastnících procesů, kterým dává velké množství úkolů. Bohužel manažerům, kteří tyto úkoly dostanou, neříká, jak je mají splnit. A téměř ve všech případech jde o věci, které nikdy nedělali a dělat nemuseli. Jak to tedy mají provádět? Selským rozumem? Podle rad konzultanta? Žádný z přístupu nemusí nutně vést k úspěchu. Navíc tento stav umožňuje často ponechat věci jen na papíře bez konkrétních přínosů organizaci těm, kdo nechtějí nic měnit, a zároveň dává malé šance na úspěch těm, kteří se opravdu pokusí.

Co s tím? Je využívání ITIL špatné? Ne, není. Jen ITIL není tím „spasitelem“, kterým by se mohl zdát. Potřebuje pomoc v tom, o čem sám mluví, ale nedává přitom vůbec žádný návod, jak to udělat. Na úspěšném zavedení skutečně přínosných změn do praxe potřebuje „pobočníka“ v podobě nějaké metody pro zlepšování či zavádění procesů. Ty se bohužel v IT zatím příliš nepoužívají. Zřejmě nejznámější a nejkomplexnější balík takových metod se nazývá Lean Six Sigma. Pojmy, které pokud jsou jim známé, vyvolávají v lidech z IT prostředí spíše obavy nebo je považují za nepoužitelné. Není se čemu divit. Lean zahrnuje prostředky na „zeštíhlování“ a Six Sigma má již v samotném názvu matematickou statistiku.

Příliš se neví, že metody jsou sice postavené na faktech, ale ne nutně vždy vyžadují detailní měření a přesná čísla. Pro jejich užití v konkrétních situacích nepotřebujete nové organizační útvary ani nejdražší certifikované specialisty. Využívání několika málo konkrétních nástrojů optimalizace procesů vypadá na první pohled jako malý krůček. Ve skutečnosti ale může být právě významným krokem k tomu, aby procesní změny nebo zavádění nových procesů byly systematické, účelné a hlavně přijaté těmi, jichž se týkají. Aneb aby se vyřešilo to, co organizaci skutečně trápí, a ne jen „zavedlo něco z ITIL“.

Autor pracuje jako business konsultant ve společnosti Anect.