Přestože je Information Technology Infrastructure Library, zvláště v evropském prostředí, poměrně dobře známý a rozšířený pojem, u značné části IT populace stále budí rozpaky a nedůvěru. Jeho zavedení a s ním související změny podnikových procesů často vyžadují značné úsilí i náklady a především také jisté kulturní změny v rámci organizace či firmy.
Na druhou stranu návratnost investic do zavedení ITIL lze přitom často zajistit v poměrně krátké době a objem úspor v průběhu následujících let bývá taktéž nezanedbatelný. Podívejme se tedy, na jaké potíže související s metodologií ITIL manažeři IT narážejí a co mohou udělat pro to, aby se její implementace neproměnila v katastrofu, která srovná se zemí celé IT oddělení.
PROČ?
Nasazení ITIL slibuje mnohé významné přínosy – standardizaci a zefektivnění, automatizaci a v konečném důsledku pak zlepšení kvality služeb při redukci nákladů (v dlouhodobějším horizontu vedoucí k celkovým úsporám). Pro získání podpory nejvyššího vedení společnosti je ale nezbytné konkretizovat a kvantifikovat očekávané přínosy a demonstrovat navázání těchto kroků na klíčové cíle podniku. Častou překážkou přijetí může být celková složitost vzbuzující obavy jak ze souvisejících nákladů, tak z možného neúspěchu. V takovém případě je třeba mít na paměti, že cílem není nutně implementovat ITIL, ale především optimalizovat provoz pomocí osvědčených postupů popsaných v ITIL. Právě „otrocký“ přístup bývá častým problémem – v běžném prostředí je mnohem schůdnější cestou zmapovat procesy využívané v rámci firmy, vybrat si ty klíčové a u těch začít s jejich optimalizací.
V mnoha případech vlastně ani není třeba používat „obávaný“ termín ITIL. Existuje bezpočet příkladů firem, které úspěšně určily procesy, jež bylo nutné zlepšit, a ty poté prostřednictvím „best practices“ transformovaly, aniž by vůbec uvažovaly o implementaci ITIL v celé šíři a strašily zaměstnance tajemným akronymem, který by v jejich řadách budil paniku. Lze se kupříkladu zaměřit pouze na procesy týkající se řízení problémů a incidentů, řízení změn, správu konfigurací nebo třeba plánování kapacit. Samotný ITIL se přitom vyznačuje určitou flexibilitou, takže by mělo být možné zavést procesy přizpůsobené potřebám organizace.
Pravdou je, že mnozí z manažerů IT poté, co do základních principů ITIL proniknou hlouběji, zjistí, že může být užitečná v mnoha dalších oblastech. Tak jako tak je obvykle vhodnější začít v malém a snáze tak překonat prvotní obavy a případné obtíže s nezbytnými změnami, včetně změny myšlení zaměstnanců.
OBTÍŽNÁ ADOPCE
Již samotné zavedení změn popsaných v ITIL bývá náročné, hlavní překážku ale představuje často organizace samotná a zejména její zaměstnanci. Aby plánované změny vedly k faktickým přínosům, je nezbytné již na začátku zavést metody či nástroje pro měření a vyhodnocování výkonnosti, dostupnosti či kvality služeb. Jedině odpovídajícím měřením a reportingem lze získat adekvátní představu o současném stavu věcí, nastavit realistická očekávání či získat odhad přínosů a následně prokázat skutečná zlepšení efektivity či kvality služeb.
Zaměstnanci IT oddělení vnímají někdy podobné nástroje jako hrozbu. Smyslem ovšem není neustálý dohled, ale naopak prokázání kvality služeb poskytovaných dalším jednotkám a v souvislosti se zaváděním efektivnějších procesů též možnost vyhodnocovat její zlepšování (měření je proto nezbytné spustit před zaváděním změn). Před samotným zaváděním nových procesů je nutné nejprve zmapovat a podrobně popsat ty stávající, a to nejlépe pomocí softwarových nástrojů, které dovolují jejich přehledné grafické znázornění. Tento krok není samoúčelný – má pozitivní dopad bez ohledu na zavádění změn, neboť popis stávajících procesů umožňuje přesně definovat správné postupy a zodpovědnost za jednotlivé kroky, což má na zlepšení kvality služeb pozitivní dopad samo o sobě.
Správné popsání a zmapování stávajících procesů při poskytování IT služeb je zcela zásadní – jejich špatné pochopení či nesprávné seřazení a ohodnocení důležitosti znemožní plnohodnotnou optimalizaci a sníží potenciální přínos.
LIDSKÝ FAKTOR
Častým problémem při snahách o implementaci ITIL bývá odmítavý postoj uživatelů či IT personálu. Jeho podceňování může mít na výsledek takřka katastrofický dopad. Žádné změny pro zefektivnění procesů se totiž neobejdou bez toho, aby je zaměstnanci respektovali a uplatňovali v praxi.
Odpor IT personálu obvykle není bezdůvodný – pracovníci mají zavedeny své vlastní procesy řízení incidentů a problémů a také své nástroje pro správu, které často považují za dostačující až samospasitelné. Jsou s nimi spokojení, sžiti a na rozdíl od vyššího managementu, který vždy slyší na argumentaci opírající se o úspory či redukci nákladů, může být nezřídka mnohem těžší přesvědčit „řadové ajtíky“ o potřebě a užitečnosti změn plánovaných.
Nové procesy a praktiky navíc představují určité – v některých případech i poměrně značné – kulturní změny a vytváření nových pracovních návyků. Změna je vždy zdrojem obav a správná komunikace její důležitosti a výhod, jakýsi interní marketing, je pro úspěch podstatná.
Cestou ze začarovaného kruhu je důkladné školení uživatelů, které by se nemělo omezovat jen na vysvětlování nových postupů, ale také na pozitivní motivaci, vysvětlení přínosů a team-buildingové aktivity, při nichž si pracovníci IT nové procesy společně „osahají“. Opomínaným předpokladem pro úspěch je vytvoření zpětné vazby koncových uživatelů.
Při zavádění změn a zaškolování pracovníků mohou být opět užitečné podpůrné nástroje pro řízení, popis či simulaci procesů, které umožní úlohu osvojit si nové postupy bez zbytečných obtíží. Mějte vždy na paměti, že přijetí nových postupů zaměstnanci je kritickým faktorem – pokud do procesů nebudou zapojeni i lidé, nikdy nebudou skutečně fungovat.
ITIL PRO KAŽDÉHO?
Metodika ITIL má též řadu odpůrců, kteří poukazují na četné nedostatky – ať už je jejich původ racionální, nebo jsou pouze důsledkem selhání jedné implementace z důvodů zcela odlišných, není třeba zavírat oči před tím, že jsou zde i alternativní metodologie či přístupy ke standardizaci IT procesů, jež mohou být smýšlení manažerů a personálu či kultuře prostředí některých společností blíže než ITIL. Je nasnadě, že výběr metodologií by měl být obecně především relevantní vůči samotnému podnikání.
Známkou rozšiřování adopce ITIL jsou stále se rozšiřující členské základny v některých oborových skupinách a asociacích, nebo třeba i nové MBA programy na některých univerzitách, orientované na řízení IT služeb (IT services management – ITSM) a v neposlední řadě též rostoucí počet pracovních příležitostí v této oblasti.
I díky tomu se příjímání rámce ITIL zjednodušuje – padají mentální bariéry, které dosud „vymezovaly“ oblast působnosti ITIL. Již neplatí, že se hodí jen a pouze pro velké organizace a podniky nebo velké vládní agentury. V mnoha malých a středních firmách napomáhá komunikaci mezi běžnými uživateli a IT oddělením, které poskytuje své služby. Může pomoci při řízení outsourcovaných IT služeb či systémů v situaci, kdy jsou tyto nakupovány u více dodavatelů. ITIL coby společný jazyk umožňuje specifikovat nikoliv jak má dodavatel službu realizovat, nýbrž přesně formulovat, co se od něj požaduje a v jaké kvalitě. Po správném pochopení principů mohou z knihovny ITIL těžit firmy jakékoliv velikosti, předpokladem k tomu, aby se tak stalo, je ale přiměřené nasazení a podpora ze strany zaměstnanců.
Autor pracuje jako Director of SyDesk Division ve společnosti StringData.
Knihovna ITIL představuje standardizovanou a poměrně rozsáhlou sadu tzv. „best practices“ – tedy osvědčených praktik, konceptů a technik pro řízení IT služeb, správu IT infrastruktury, vývoje a provozu.
Její historie sahá do 80. let, kdy na ní začala pracovat britská OGC pro tamní vládní agentury. O širší adopci ITIL lze hovořit až v druhé polovině 90. let a zejména pak po roce 2001, kdy bylo původních třicet svazků zredukováno na osm a vydáno po označením ITIL 2. Klíčové oblasti, na něž se jednotlivé svazky zaměřily, byly Business Perspective, Service Support, Service Delivery, Security Management, Application Management, Infrastructure Management a Planning to Implement. Kromě celkové konsolidace se tato nová inkarnace vyznačovala i snahou provázat řízení a procesní strukturu IT se samotným podnikáním. Právě tato verze je dnes nejrozšířenější.
K adopci nejnovější verze ITIL v3, uveřejněné v květnu minulého roku, dochází prozatím pozvolna. Nová knihovna ITIL přinesla další reorganizaci obsahu – v rámci pěti svazků mapuje strukturu životního cyklu IT služeb, tvořeného oblastmi Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation a Continual Service Improvement.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU