ITIL a organizační struktura

Nejeden CIO se po teoretickém úvodu do ITILu zeptá, jak toho vlastně prakticky dosáhnout. V příručce ITILu se píše o různých typech manažerů – o manažerovi změny, nehod, problémů, konfigurace, dostupnosti, kontinuity IT služeb, kapacity atd. Ale vyžaduje skutečně ITIL najímání nových manažerů? A jestliže tyto role přiřadíme stávajícím zaměstnancům, budou svou práci zvládat?

Jde skutečně o časté dilema, zejména pokud už firma má řadu manažerů, ovšem jinak organizovaných, například ředitele IT operací, viceprezidenta vývoje, několik IT manažerů s působností podle technických a funkčních skupin (Linux, desktop, podpora, komunikace, uložení dat...).

Problém spočívá v tom, že většina IT firem je postavena pro poskytování technologií, nikoli služeb. I když se někde rozhodnou poskytovat koncové služby, běžná denní činnost zaměstnanců se stejně soustředí na doručování technologií, za které jsou ti konkrétní lidé zodpovědní. Síťový tým se stará o zajišťování dostupnosti a propustnosti sítě, desktop/Unit/datové týmy se starají o konkrétní technické prostředky atd. Každý má svoje metriky, které ho zajímají, a hodně zdrojů nakonec věnují tomu, aby v případě chyby dokázali, že problém není u nich.

Projekty sice soustřeďují do jednoho místa zdroje z více oblastí, nicméně ze své podstaty jsou to akce dočasné. Navíc někde jsou takové jednorázové projekty vnímány jako nepříjemnost, která vytrhuje zaměstnance z jejich obvyklé činnosti a zařazuje je najednou do zcela jiných procesů.

Abyste se s těmito nesnázemi vypořádali, začněte popisem každého místa ve vašem IT. Pravděpodobně přitom mimo jiné zjistíte, že současní manažeři vykonávají řadu různých rolí a že se jejich činnost navzájem překrývá. Pro příklad uvádím některé z činností, které jsem vykonávala ve své roli manažera správy linuxových/enterprise úložišť při práci pro velkého doménového registrátora:

• Výběr dodavatelů hardware a software, hodnocení nabízených řešení, řízení kontraktů

• Vývoj reportovacích nástrojů a předpověď budoucích nákupních potřeb

• Konkretizace operačních a kapitálových výdajů

• Najímaní a řízení lidí, organizace a vedení hodnotících pohovorů, zpracování hodnocení zaměstnanců

• Řízení projektů týkajících se úložišť a Linuxu

• Vývoj systémových architektur včetně softwaru, OS, hardwaru a souvisejících síťových oblastí se zaměřením na busin­ess continuty a vysokou dostupnost

• Hodnocení a schvalování všech změn do infrastruktury Linuxu a enterprise úložišť

• Řízení týmu v oblasti plánování a doručování nových aplikací do live prostředí

• Řešení problémů s cílem identifikace jejich hlavní příčiny „často jen s malou částí informací nutných k rozhodování“ (citace z popisu práce)

• Správa softwarových licencí i řízení kontraktů na poskytování služeb

• Hledání a zhodnocování nových technologií, vypracování souvisejících doporučení a nákup nových technologií

• Spolupráce s podnikovým účetním oddělením s cílem monitorování všech aktiv od jejich pořízení až po vyřazení

Je zřejmé, že řada z těchto pracovních činností může být konsolidována do procesně orientovaných rolí, přičemž výše uvedený seznam obsahuje prvky z přinejmenším osmi různých procesních oblastí ITILu. Zvládnout všechny tyto činnosti byl nelehký úkol a já i moji kolegové jsme s tím měli spoustu práce, nicméně organizační kapacita zde byla, zbývalo jen ji správně roztřídit pro požadavky procesů ITILu.

Počáteční rozdělování rolí bylo poměrně snadné. Management IT služeb (service desk) a management nehod dostal bývalý ředitel operačních síťových služeb (NOC), přičemž role konfiguračního manažera pro něj byla další přirozenou volbou. Člověk dříve zodpovědný za infrastrukturu Windows serverů byl nově pověřen řízením procesů jako manažer změn, releasů a problémů a nakonec moje role se zkoncentrovala na dostupnost, kontinuitu a management kapacit. Konkrétní rozdělení rolí záleží hlavně na schopnostech, odborných znalostech a zkušenostech pracovníků, nicméně v praxi už většina IT firem má dostatečně kvalifikované lidi, či přinejmenším jejich dostatečný počet, k úspěšné implementaci ITILu.

Ve všech oblastech ITILu je doporučován postupný přístup, ani rozdělování rolí nelze zvládnout najednou. Obecně je nejsnadnější zvolit vhodného člověka pro řízení IT služeb a management nehod, protože většinu z pokrývaných činností lze zvládnout v rámci jednoho oddělení, a tedy bez nutnosti měnit jinde organizační strukturu. Navíc service desk zahrnuje častou interakci s koncovým zákazníkem, takže se vyplatí ho přidělit mezi prvními. Poté byste měli najít vhodného člověka pro management problémů, následuje management konfigurací, release management a řízení změn. Jde ale samozřejmě jen o doporučení, potřeby konkrétní organizace mohou určovat jiný postup.

Dosavadní uvedené činnosti v implementaci ITILu by měly přinést výrazné přínosy v oblasti, kterou druhá verze ITILu označovala jako Service Support procesy. Když se začneme soustředit na oblasti Service Design a Service Strategy (známé jako Service Deliver v ITIL verzi 2), zjistíme, že je potřeba zapojit lidi nejen z IT, ale i z financí, bezpečnosti, ale hlavně přímo zákazníky.

Jak již bylo výše napsáno, některé z rolí mohou být zaplněny lidmi z IT, například stávající IT manažeři mohou vytvořit „architekturní“ tým zodpovědný za dostupnost, kapacitu a kontinuitu. Nicméně jako podpora IT finančního managementu bude pravděpodobně potřeba odborník z jiného oddělení firmy, který se v oblasti financí lépe vyzná. Role manažera úrovně služeb vyžaduje unikátní kombinaci schopností – mezi jinými zastupuje zájmy zákazníků v IT a zároveň je vyslancem IT u zákazníků. Řada firem nemá takového vhodného člověka připraveného, takže je nutné poskytnout vhodnému kandidátovi trénink, popřípadě najmout někoho nového.

Rozhodně by neměla být podceňována důležitost náležitého tréninku. Pro ITIL existuje široká nabídka s různou úrovní komplexnosti, která je přizpůsobena přesně potřebám různých zákazníků. Ujistěte se proto, že úroveň nabízených školení odpovídá očekávaným výsledkům a mějte na paměti, že tyto investice do znalostí ITILu se rychle vrátí v podobě efektivnějších IT procesů.

Změna organizační struktury organizace vyžaduje odhodlání a nasazení nejvyššího managementu, nelze očekávat dobré výsledky jen při polovičatém postupu. Na druhou stranu výhody plynoucí z úspěšného zvládnutí ITILu jsou značené.