Generační války na pracovišti

V různých zemích jsou tyto mezigenerační třenice vykládány a pozorovány odlišně v závislosti na kulturních tradicích a historickém vývoji.

Například u nás byl v 90. letech „populární“ názor, že lidé nad 45 let jsou takříkajíc „odepsaní“, nezaměstnatelní a nemají šanci proti dravým „Husákovým dětem“, které je svými znalosti převálcují, přičemž oblast informačních technologií byla pro takové názory doslova živnou půdou. Jak se pak ukázalo, byly takové předpovědi přinejmenším nadnesené – dravost mladých nenahradí zkušenost těch starších.

V USA a obecně v anglosaských zemích se pro potřeby korporátní sociologie rozlišují zhruba tři skupiny pracovníků, a to tzv. „Baby Boomers“, lidé narození během populační exploze následující po 2. světové válce, u nás je to generace „předhusákovská“, „předsrpnová“ či prostě „poválečná“. Druhou generací je „Generace X“, což je ta následující a spadající do období kolem 70. let, u nás to odpovídá kategorii „Husákových dětí“, a nakonec „Generace Y“, což jsou léta 80. a začátek 90., mladí lidé, kteří před několika lety dokončili školu či tak právě činí. V českých a slovenských podmínkách jsou to lidé, kteří už socialismus nezažili, respektive si z něj pamatují jen útržky prožité během raného dětství.

V malých firmách nejsou často generační rozdíly příliš patrné, možnost sledovat zblízka výkon a znalosti konkrétních pracovníků vede k tomu, že jsou lidé hodnoceni podle výsledků a méně dle svého věkového zařazení. Čím větší je však firma a čím delší má tradici, tím větší je tendence ke „škatulkování“, utvářejí se v ní složitější sociální vazby, menší sociální skupiny tíhnoucí k sobě z rozličných externích důvodů.

Obecně ve velkých společnostech nyní dochází k tomu, že poválečná generace manažerů předává otěže řízení té mladší, narozené v 70. letech. Zvláště diskutované je toto téma v USA, kde přirozené procesy tržního hospodářství umožnily preciznější rozlišení jednotlivých generací v zaměstnání, zatímco u nás byly lidé v 90. letech po pádu komunismu svorně bez ohledu na věk vrženi do nového rodícího se tržního hospodářství. I přesto se však ona známá sociální kategorie Husákových dětí vytvořila a pracuje se s ní.

Výměna generací

Přechod moci od „poválečníků“ k „sedmdesátníkům“ probíhá někde pomaleji, jinde rychleji, obě kategorie se však svorně obávají nejmladší generace 80. let. Bez ohledu na svůj věk by si ale měli vrcholní manažeři firmy ohlídat, aby jim mezi lidmi nevznikaly věkové třenice, obavy, či dokonce aliance vedoucí k omezení vnitrofiremní mobility a znevýhodňování některých zaměstnanců.

Aplikujeme-li tento pohled na oblast IT, měl by se CIO důkladně rozhlédnout po svém oddělení. Co vidí? Spokojené soužití všech generací? Někde možná ano, jinde však často bývají méně či více zřetelné potíže. Ono drobné napětí, které snižuje kvalitu práce i spokojenost zaměstnanců, strach jednotlivých lidí o své pozice.

Z takového místa potom nejdříve odcházejí ti nejschopnější zaměstnanci. CIO by se proto neměl soustředit jen na technickou stránku zajištění provozu informačních technologií ve firmě, ale i na skutečné personální řízení svých podřízených. Což je většinou náročnější než správa podnikové sítě, je to práce méně viditelná a nenese v krátkém čase snadno měřitelné výsledky.

Linda Gravettová a Robin Throckmortonová, autorky publikace Bridging the Generation Gap, která přináší doporučení manažerům, jak minimalizovat konflikty a nedorozumění mezi různými věkovými skupinami, identifikovaly jako hlavní třecí mezigenerační plochy otázky vnímání a používání nových technologií a problémy pracovní etiky.

68 procent pracovníků z poválečné generace vyjádřilo v jejich výzkumu názor, že „mladší lidé“ nemají tak silnou pracovní etiku jako oni, že také nepracují tak tvrdě a že je to velký problém. Ovšem z lidí narozených v 70. letech už tento názor sdílí jen 32 procent. Naopak pro nejmladší generaci to není problém, jen 13 procent z nich říká, že rozdíly v pracovní morálce způsobuje tření mezi generacemi, nicméně tito mladí respondenti zdůrazňují, že mají dobrou pracovní morálku, nejsou za to ale dostatečně oceňováni.

Elektronické vs. osobní vztahy

Druhou spornou oblastí jsou technologie. Výzkum provedený na pracovním serveru CareerBuilder.com ukázal, že skoro polovina respondentů z nejmladší generace dává přednost komunikaci přes elektronické formy komunikace jako blogy, sociální sítě, IM a textové zprávy před rozhovorem po telefonu či tváří v tvář, což jsou naopak způsoby oblíbené u obou starších generací. Mark Commuta, oblastní CIO Platinum Community Bank, vysvětluje jeden z důvodů, proč on osobně dává přednost přímé komunikaci: „Nepotřebuji, aby nějaký Y-gener textoval, místo aby navazoval osobní vztahy.“ Tím se podle něj značně zvyšuje nebezpečí, že léta budované vztahy mezi IT a ostatními částmi firmy budou erodovat. Asi není potřeba zdůrazňovat, že oni Y-ge­neři to tak nevidí, naopak vyzdvihují přednosti elektronické komunikace, zejména snadnost jejího používání, otevřenost všem, připravenost, kdy není nutné dojednávat osobní schůzky. A onu nezdůrazňovanou přednost v podobě mnohem lepší přístupnosti pro lidi, mezi jejichž přednosti nepatří společenská zábavnost a výřečnost.

Mezigenerační problémy nejsou něco nového, nový je ale věkový problém, kterému musí čelit všechny rozvinuté ekonomiky. Totiž že početné poválečné ročníky odcházejí do důchodu a nahrazují je populačně slabší. U nás si na vrchol tohoto problému naštěstí ještě chvíli počkáme, až půjdou do penze Husákovy děti, nicméně v USA je toto téma žhavým společenským tématem již nyní. Podle předpovědí státních úřadů odejde v následujících 20 letech v USA do důchodu 76 milionů Američanů, na jejich místo však nastoupí jen 46 milionů lidí, většina z nich generace 80. let. Obvykle se v tomto směru zdůrazňují potíže důchodového systému, na úrovni jednotlivých podniků to však bude vyvolávat problémy se sháněním nových zaměstnanců.

CIO v roli personalisty

Pryč jsou doby, kdy IT oddělení rovnalo se skupina čerstvých absolventů střední či vysoké školy. A pryč jsou také časy, kdy se CIO musel zabývat jen technologickými aspekty řízení, maximálně rozhodovat o zvýšení mzdy či o prémiích. Informační oddělení firem jsou čím dál víc různorodá, promíchávají se i věkově. Přitom CIO mají stále tendenci věnovat se hlavně technologiím, personální práce jim často připadá zdlouhavá, nevděčná, nejednou takříkajíc „pod jejich úroveň“, vždyť jsou přeci odborníky na pokročilé informační technologie, proč by si měli dělat hlavu s tím, že jednotlivé věkové kategorie lidí ve firmě si nerozumějí, že ti starší odmítají předávat těm mladším zkušenosti, že ti mladší se na starší dívají jako na zastaralé mastodonty. Pokud si je CIO vědom toho, že nemá potřebné sociální dovednosti, nemusí být od věci se o část své pravomoci podělit se sociálně zdatnějším kolegou, delegovat ji.

Mnoho ředitelů IT si přitom ani neuvědomuje, že nějaké mezigenerační napětí v jejich firmě existuje. Měli by se snažit o vytvoření porozumění mezi generacemi, identifikovat konkrétní potíže, a to vše s cílem co nejlépe využít schopnosti každého zaměstnance. A aby to nebylo tak snadné, nelze podle věku lidi generalizovat; co platí pro demografickou skupinu milionů, nelze automaticky aplikovat na jednotlivce.

Zatímco Husákovy děti už jsou ve své kariéře pevně usazeni a často jsou i na řídicích pozicích, generace 80. let teprve se svojí kariérou začíná, hodně pozornosti se proto soustředí právě na tuto nejmladší skupinu zaměstnanců. Na to, aby co nejlépe vycházela se staršími kolegy, aby oni vycházeli s ní a aby se dalo naplno využít jejich možností. Lidé zvyklí na počítače od svého mládí totiž přistupují k práci i technologiím odlišně než jejich rodiče či prarodiče.

Drahá generace

Generace Y je často charakterizována svým pocitem, že má na vše nárok (nezažila totiž nedostatek ani války), liberálním smýšlením, svou přímočarostí a upřímností a pak samozřejmě svými dovednostmi při zacházení s moderními technologiemi, samozřejmostí a lehkostí, s jakou přijímají technologické novinky. Ty nejsou jen jakousi nástavbovou, takříkajíc „upgradem“ života, ale jeho přímou součástí.

Sociologové považují mladou generaci za velmi nákladnou, jejich výchova i studium stojí dříve nepředstavitelné náklady. Na druhou stranu je to generace, která má jak obrovský potenciál přínosu společnosti jako celku, tak i jednotlivým firmám. Do zaměstnání nastupují s více znalostmi, schopnostmi, ambicemi i očekáváním. Chtějí si přitom užívat života, pracovat pro sebe, své potěšení – práce je pro ně prostředek, ne poslání jako pro jejich rodiče, v případě potřeby jsou ochotni ji snadno změnit, pryč je doba, když lidé nastoupili do firmy a pracovali v ní až do důchodu.

Od práce požadují možnost rychlého růstu, profesního i kariérního, zároveň ale i volnost, což je zvláště patrné v IT sektoru. Chtějí pracovat se špičkovými technologiemi, nechtějí, aby je někdo automaticky vsazoval do role nezkušených učedníků, přitom ale požadují, aby jim zkušenější kolegové předávali své zkušenosti. Ačkoli to sami takto explicitně ne vždy řeknou.

Mnoho starších zaměstnanců, kteří už dosáhli určité pozice a zajištění, považuje mladé Y-geny za neochotné tvrdě pracovat. Ti například nejsou ochotní dřít do noci, dělat zdarma přesčasy, dojíždět na větší vzdálenosti, požadují práci, které uspokojuje nejen jejich nároky na hmotné ocenění, ale která je i dostatečně pohodlná a umožňuje jim skloubit pracovní a osobní život, například formou volnější pracovní doby či práce z domova. Jejich ideální pracovní dobou už není od šesti do dvou, ale od devíti do pěti, preferují volný čas na oběd místo pevného stanovení, od kdy do kdy, jak dlouho a kde mají obědvat. Nechtějí mít pocit, že jsou omezováni a pod dozorem, zároveň ale chtějí jasnou organizační strukturu a pomoc od zkušenějších, při začátku profesní kariéry a morální ocenění své práce.

Odborníků si musíme vážit

Při bližším pohledu nejsou tyto požadavky něčím nereálným či absurdním, schopný manažer by se měl snažit o jejich zajištění, neboť také zlepší práci i pro starší zaměstnance, kteří by se snad mohli na nějaké změny v zaběhlém pořádku dívat negativně. Nenechejme se přitom zmást současným ekonomickým propadem, schopní informační odborníci jsou žádáni vždy a necítí se vázáni na firmu, nemají pocit věrnosti zaměstnavateli, rozhodně ne tak silný jako jejich předkové, nezdráhají se v případě nespokojenosti hledat uplatnění jinde. Kolegové v zaměstnání pro ně nejsou tou hlavní sociální skupinou, díky sítím mohou mít přátele po celém světě, být s nimi v kontaktu dle libosti a tyto vztahy si přenášet z jednoho místa na druhé. Díky těm samým technologiím se mohou rychle dozvědět, jaké podmínky jsou nabízeny jinde.

Mezi doporučení pro firmy, zejména ty působící v oblasti informačních technologií, jak vyhovět nové generaci, patří organizační změny umožňující flexibilní formy práce, zejména časová volnost, díky které si zaměstnanci mohou v určitém rozmezí vybrat volnější začátek a konec pracovní doby. Dále podmínky pro částečné úvazky vhodné pro studenty či matky s dětmi (ano, i ony jsou stále častějšími členy IT oddělení), nemusí jít jen o poloviční, ale například i XY-procentní úvazky. Pokud je to možné, je vhodné umožnit práci z domova, respektive na dálku, to je vynikající volba pro zaměstnance s omezenou pohyblivostí, kteří tak musí do zaměstnání dojíždět jen občas či vůbec ne.

Bezpečnost – zásah do osobní integrity?

CIO by měli podporovat technologie, které jsou zaměstnanci zvyklí používat ze svého soukromého života. Ona oceňovaná schopnost pracovat nebývale obratně s informačními technologiemi totiž nejednomu CIO či CSO způsobuje těžkou hlavu. Zaměstnanci mají tendenci si do práce přinášet svou nepracovní elektroniku, používat na počítačích programy pro přenos textových zpráv, číst svou osobní poštu. To souvisí i s klesající schopností se delší dobu soustředit, lidé střídají činnosti, nejen protože chtějí, ale prostě aby si udrželi pozornost. Multitasking, inherentní vlastnosti operačních systémů, tomu jen nahrávají.

To vše znamená problémy s bezpečností, jejímž vyústěním může být tendence přímo zakazovat návštěvy určitých stránek, omezování používaných aplikací, situace, kdy zaměstnanci nemají na svých počítačích administrátorská práva. Aplikace těchto postupů může v jiných oborech projít, nicméně v IT jsou i u nás zaměstnanci zvyklí na určitou volnost; ať už se zaměstnavatel snaží sebevíce, chtějí být v kontaktu se svými přáteli či rodinou. Zatímco poválečná a husákovská generace používala pro tyto účely klasické telefony, nyní mobilní, ta nová preferuje jiné technologie. Jejich zakazování tak mohou Y-geneři vnímat jako omezování a nadržování starším generacím. Tady je úkolem CIO i dalších manažerů, aby zajistili bezpečnost bez omezování pracovníků, nemusí být od věci jim důvěřovat, že se budou chovat odpovědně, nakonec jsou placení firmou jako informační odborníci.

Nicméně nemusí se jednat jen o problémy s bezpečností, jde i o to nabídnout zaměstnancům informace a jejich sdílení ve formě, na jakou jsou zvyklí. Klasickou nástěnku může nováček snadno ignorovat, a co teprve nějaké papírové oběžníky. Naopak příznivého přijetí se dočká firemní blog či diskuzní fórum, kde se sdílejí nejen novinky pracovní, ale například i osobní. Díky tomuto volnějšímu prostředí také mohou manažeři snadněji identifikovat potřeby svých lidí, s čím jsou spokojeni a co se jim naopak nelíbí.

Nové směry v sociálním smýšlení znamenají, že zaměstnanci hledají u firem i sociální a ekologickou odpovědnost. Ne každému jde primárně o mzdu, mnozí lidé, zejména na západ od našich hranic, vnímají příznivěji společnosti sponzorující neziskové organizace. Chtějí, aby se chovaly ekologicky odpovědně, a to nejen u průmyslových podniků a jejich výroby, ale například i ve formě možnosti recyklace plastů a papíru ve formě kontejnerů na pracovišti.

Nové generace, nové nápady, nové požadavky

Firmy musí brát ohledy na čím dál širší okruh potřeb svých zaměstnanců, zvláště ti narození v 80. letech a později mohou přicházet s takřka (do té doby) bizarními nápady, například požadavkem na přirozenější teplejší osvětlení místo tradičních (a v kancelářích stále dominantních) zářivek se studeným světlem. Celodenní sezení za stolem namáhá pohybovou soustavu, což jen nastavitelná židle nevyřeší, firmy by proto měly být připraveny na požadavky ergonomických pracovních stolů s nastavitelnou výškou i úhlem náklonu. To vše jsou novoty, které mohou Husákovým dětem a jejich otcům připadat jako výmysly mladé, náročné a zhýčkané generace, tedy až do chvíle, kdy si uvědomí, že to samé budou moci díky změnám využít i oni.

Kariérní růst na základě principu seniority je sice výhodný pro letité zaměstnance a formálně jednoduchý a přehledný, nicméně je jedním ze základních faktorů odrazujících potenciální zaměstnance od nástupu do firmy. Na druhou stranu příliš překotný růst „rychlokvašek“ odrazuje starší zaměstnance, kteří sice nemusí mít takovou tendenci změnit zaměstnavatele, na druhou stranu se jejich nespokojenost projevuje horší prací a neochotou předávat své znalosti a zkušenosti mladším.

Y-geneři potřebují mentory, rádce, kteří je povedou. Školství je stále značně teoreticky zaměřeno, a tak ačkoli nováčci přicházejí s mnohými znalostmi a technologickými dovednostmi, konkrétní pracovní postupy a návyky mohou postrádat. Zkušený kolega by je měl na nové místo vpravit, být jim k dispozici pro radu, pomoci jim se zorientovat, přitom nebýt jako strohý učitel a dohlížitel. Ne každý má k tomu vhodné předpoklady, je tedy úkolem manažera, aby takové vhodné lidi vybral.