Vedení hovoří o tom, že současný ERP systém ve vaší firmě již dosluhuje, proto by měl být rychle a zároveň levně vyměněn. Vy jakožto zkušený CIO však víte, že tak jednoduché to zdaleka nebude. Přinášíme rady a zkušenosti dvou zkušených ERP harcovníků.
Výchozí scénář: Distributorská společnost s několikasetmilionovým ročním obratem již 15 let poměrně úspěšně pracuje s ERP, jehož životnost se však stále více chýlí ke svému konci. V loňském roce byl přechod na nový systém odložen z důvodu úsporných opatření, letos se však problémy s provozem zastarávajícího informačního systému opět objevily a jsou palčivější než kdykoliv dříve. Vedení podniku se proto obrátilo na CIO, aby s konečnou platností zvolil nový ERP systém, který nahradí ten původní, vyřeší veškeré provozní problémy a zároveň bude implementován rychle a s minimálními náklady. Jaké kroky by měl CIO provést, aby tomuto náročnému zadání vyhověl?
Pouhý souběh slov „ERP“ a „výměna“ v jedné větě stačí k tomu, aby některým CIO vstaly hrůzou vlasy na hlavě. Mnoho z nás se může pochlubit zkušenostmi s úspěšnou prvotní implementací ERP, v případě výměny původního systému za nový však platí určitá specifika, s nimiž bychom vás v následujících řádcích rádi seznámili.
V první řadě by se měl CIO ujistit, že další pracovníci, a především vedení organizace, nevnímají výměnu ERP jako pouhý rutinní úkol spočívající v přeinstalování „nějakého softwaru“ na firemních počítačích. Pokuste se otevřít příslušné komunikační kanály a provést u všech zúčastněných alespoň základní osvětu týkající se komplexnosti celého úkolu. Jedině tak se vyhnete situacím, kdy se budete u spolupracovníků potýkat s nepochopením svých kroků a pokroucenými prioritami.
V dalším kroku se ujistěte, že je to skutečně nejvyšší vedení organizace, kdo bude motorem celého procesu výměny ERP. V případě, kdy byste celou akci iniciovali pouze z pozice IT oddělení, velice brzy narazíte na problémy pramenící z vašich nedostatečných kompetencí.
Pro váš nový systém vyberte dodavatele, s nímž budete schopni těsně kooperovat, abyste se společnými silami dobrali kýženého výsledku – pokud chcete být úspěšní, musíte s vaším dodavatelem vytvořit jedno tělo a jednu duši. Buďte si vědomi toho, že vždy vzniknou neočekávané potíže a že v průběhu výměny ERP pravděpodobně dojde k poklesu komfortu užívání informačního systému. Neváhejte na tyto „vedlejší účinky“ upozornit veškeré uživatele předem, aby se jednotliví pracovníci mohli na nastalou situaci lépe adaptovat. Význam komunikace jsme již zdůrazňovali, ale učiníme tak raději znovu – bez tohoto pojivého materiálu se vám totiž nikdy nepodaří ERP systém rozložit, nahradit novým a znovu správně složit.
Základní mantra při nahrazování ERP systému novým podle Paula Bergama zní: „Plánuj. Minimalizuj úpravy. Nezapomínej na lidský faktor. Neustále komunikuj.“
Snažte se aktivně přemýšlet o možných komplikacích, abyste v situaci, kdy některá z nich nastane, měli připraveny odpovědi a řešení namísto výmluv. Pokud se vám podaří sestavit dobrý plán, získáte na svou stranu podporu vrcholného managementu a poradíte si s motivací jednotlivých pracovníků, dojedete do cílové stanice úspěšná výměna ERP.
Prvním a nejdůležitějším bodem při každé modifikaci ERP je efektivní plánování. CIO by se měl vyvarovat příliš rychlého postupu směrem vpřed, při němž často dochází k nežádoucímu obrušování hran, čímž si zadělává na budoucí katastrofu.
Nebojte se nějaký čas zůstat ve fázi plánování optimálního procesu výběru. To zahrnuje sběr detailních požadavků od klíčových představitelů celého podniku, následně doprovázené navázáním získaných informací na jednotlivé systémy, jejichž implementaci zvažujete. Existuje vysoká pravděpodobnost, že od některých vysoce postavených pracovníků získáte odpověď ve stylu „použijte jako základ současný systém a opravte pouze části, s nimiž máme problémy“ – to však rozhodně není dobrý nápad. Každý by si měl být vědom toho, jak důležitý bude nový systém pro budoucnost celé organizace, a tak by měli být představitelé jednotlivých částí podniku co možná nejvíce specifičtí v oblasti stanovení cílů a toho, jakým způsobem jich chtějí dosahovat. Doba strávená důkladným plánováním a zvážením různých variant ještě před začátkem projektu vám může ušetřit mnoho času a v neposlední řadě také finančních prostředků v jeho samotném průběhu.
Jelikož rychlost implementace a náklady na ni vynaložené představují nejdůležitější veličiny spojené s celým projektem, měl by CIO do svých úvah zahrnout veškeré možnosti, které nabízí současný trh, a to včetně systémů na bázi SaaS, jejichž použitelnost je již na vysoké úrovni, a zároveň mohou být relativně rychle implementovány s přiměřenými náklady. CIO by měl také v rámci organizace prosadit revizi všech používaných procesů, které by měly být upraveny pokud možno tak, aby vzniklo naprosté minimum požadavků na úpravy softwaru. Platí zde klasické pravidlo 20/80, a sice v následujícím znění: najděte software, který vyhovuje alespoň 80 procentům vašich požadavků, a realizujte maximálně 20 procent úprav.
nasazení Saas
Mají výrazně nižší pravděpodobnost, že přinesou očekávané přínosy pro samotný byznys. Zároveň také platí, že implementace na bázi SaaS mají řádově vyšší tendenci překračovat svěřený rozpočet.
Vyšlo v CIO Business World 9/2010
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU