ERP a ekonomické systémy pro malé a střední podniky (3.)

Vyhněte se bažinám

Třetí část našeho výzkumu jsme věnovali nejčastějším chybám či opomenutím při přechodu na nový ekonomický či ERP systém. Zdá se, že nejčastější chybou je vyžadování stejných principů kontrolingu, ocenění zásob, způsobu plánování a informací pro řízení, které využívala firma v minulém systému. Největších úspěchů dosahují organizace, které dokážou maximálně využít potenciál nového informačního systému. To znamená, že se jej snaží pochopit, naslouchají dodavateli ERP systému, na jakých principech je systém postaven, proč je tak postaven a co jim převzetí nových metod řízení může přinést.

Roman Březovič z Infinity si myslí, že k podcenění obvykle dochází u první a nejdůležitější fáze – analýzy potřeb. Náklady falešně uspořené v této části implementace se mnohonásobně vrátí při realizaci a provozu, kdy se objevují do té doby skryté požadavky, přání a problémy. Jejich odstraňování pak bývá finančně i časově náročné a mnohdy vyžaduje i částečnou změnu původní koncepce.

Na totéž riziko upozorňuje také Petr Ondrášek z CCV Informační systémy: „Firmy se spoléhají často na vlastní rozum a nedohlédnou při zadání na všechny procesy. V segmentu středně velkých organizací odhaduji, že jen jedna firma z deseti spoléhá na pomoc nezávislé poradenské společnosti.“

Typickou chybu představuje i neřízená decentralizace požadavků uživatele, kterou je nutno odbourat například zavedením garanta za proces změny ERP systému. „Jedna nebo dvě osoby by měly mít pod kontrolou celý proces, shromažďovat dílčí požadavky a syntetizovat je spolu s garantem dodavatele do jednotné integrující metodiky a procesů práce s novým ERP systémem,“ upřesňuje Jiří Traxler z J.K.R.

Varování před možnými problémy přináší také Milan Cvrkal z Microsoftu: „Potenciální problémy se nacházejí v mnoha oblastech. Od podcenění analýzy, špatného zadání přes nedostatečnou podporu vrcholového vedení, malé zapojení klíčových uživatelů, podcenění komunikace s dodavatelem až po nadměrné přizpůsobování systému, které namísto vylepšení firemních procesů pouze napodobuje starý systém a navyšuje cenu.“

Vladimír Bartoš společnosti Minerva Česká republika popisuje největší kámen úrazu následovně: „Dobrý ERP systém a konzultant jsou nositeli znalostí, jak dělat podnikové procesy lépe. Špatný ERP systém a konzultant vám řeknou: Popište, jak to chcete dělat, a my vám to naprogramujeme. Pokud si vyberete takového dodavatele, padáte do pasti dlouhé a drahé implementace. Dodavatel vám naprogramuje první verzi řešení, která ukáže všechny chyby, pak druhou verzi s dalšími nedostatky a tato kolečka budete absolvovat mnohokrát. Kdo to zaplatí? Vy. Při dobře vedené implementaci ERP systému se neprogramují nové funkční oblasti, ale doplňují se odůvodněné nestandardní speciality klienta, které jsou jeho konkurenční výhodou.“

Mírně odlišný pohled na věc se stejným závěrem nabízí Radek Šebela ze společnosti DC Concept: „Nejčastější chybou je to, že se zákazník na systém dívá právě jako na ekonomický systém. Což je samozřejmě logický pohled, protože to je to, co zná nejlépe a co si zejména vedoucí pracovníci dovedou představit. Na ERP systém je ale třeba se dívat z hlediska procesního, tj. nesnažit se nasazovat procesy, které jsou ve firmě zažité, na nový systém, ale jít opačnou cestou, tj. podívat se na to, jaké procesy ve společnosti probíhají, vyhodnotit je, zda jsou správné, případně je přehodnotit a následně na tyto zmodifikované procesy nasadit ERP systém.“

Náročným úkolem při implementačních projektech bývá konverze dat. Ve většině případů je potřeba data konsolidovat z několika nehomogenních zdrojů, zajistit proces jejich „vyčištění“ a připravit je do definovaných struktur. „Tato fáze vyžaduje úzkou spolupráci dodavatele i zákazníka, a to nejen z pohledu vlastního technického řešení přenosu dat, ale především metodické přípravy včetně dodržení správných účetních postupů,“ uvádí Karel Kieswetter z Algotechu.

„Stále se opomíjejí a podceňují dohled a metodické vedení. Firmy chápou, že chtějí nějakou úpravu, ale občas podceňují externí vedení svých zaměstnanců při zkušebním provozu a zvláště pak při dohledu po najetí do rutinního provozu,“ domnívá se Pavel Motan z K2 atmitec.