Druhý krok k agilnímu IT: Milujte změnu

To se jednoduše řekne, jenže pro CIO to může být téměř nadlidský úkol, zejména pokud má plné ruce práce se správou zastaralých informačních systémů na jedné straně a je pod tlakem na omezení IT rozpočtu na straně druhé.

Nicméně využívání změn je nutné a na operační úrovni může být dosaženo ve třech krocích:

1. Malá investice do inovačního projektu, který se zaměřuje na jednu taktickou a jednu strategickou metriku, například EBITDA.
2. Změna IT strategie, tak aby byla v souladu s byznys strategií.
3. Budování kultury a prostředí nakloněných změnám.

Krok 1: Malé investice do inovačních projektů

Výpočetní výkon hardwaru se každých 18 až 24 měsíců zdvojnásobí, takže CIO má dostatečný výběr technologií– a to právě může pružné řízení IT komplikovat. Současní dodavatelé se firmě snaží prodat nové verze existujícího softwaru, zatímco noví přesvědčují, že právě ty jejich jsou nejlepší. Často mají dobré reference, takže CIO musí zvažovat jak nabídky současných poskytovatelů aplikací, tak potenciálních nových.

CIO by se ale měl snažit, aby jeho rozhodování bylo vždy zaměřené v první řadě na výkon, až ve druhé ovlivňované podnikovými politikami. A výkon může být měřen modelovými byznys situacemi a přínosy pro byznys pokud možno kvantifikovatelnými.

To se snadno řekne, ale obtížněji provede. Testování vyžaduje zdroje, kterých nemá většina CIO nazbyt. Nicméně naštěstí se v IT týmu často najdou lidé, kteří jsou ochotní věnovat svůj volný čas projektům, díky nimž se dostanou k práci s nejnovějšími technologiemi. Alternativou k tomu je umožnit týmu věnovat se jeden den v týdnu inovativnímu projektu, jakési technologické dílně. Na zaměstnance to má blahodárný efekt, neboť mohou pracovat s něčím novým, a tím spíše zůstanou na současném místě a neodejdou ke konkurenci.

Například databázový inženýr pověřený údržbou letité (leč pro podnik klíčové) databáze může být nadšený, když má možnost podílet se částečně na testování MemSQL či MongoDB dababáze, aby ověřil jejich potenciální přínos pro chystaný projekt.

Pokud zaměstnanec stráví na testovacím projektu 40 hodin za podnikovou sazbu 1 000 Kč na hodinu, stojí miniprojekt firmu 40 000 Kč. Jenže s ohledem na okolnosti mohou být přínosy v řádech milionů v případě, kdy je následně firemní IT infrastruktura vybavena novou, moderní, rychlou a spolehlivou databází, díky níž mohou pracovníci získávat potřebná data z více míst, rychleji a spolehlivěji.

Zní to nadějně, přesto musíte být připraveni na to, že na jeden úspěšný experimentální projekt připadá deset, které se nepovedou. Nicméně to vše je v pořádku, pokud jeden úspěch vyrovná všech deset neúspěšných projektů. CIO by si proto měl z projektu vyčlenit malou část, aby si v rámci organizace zahrál na rizikového investora. To znamená investovat malé částky do testovacích projektů– a když se zadaří, investici urychleně zdvojnásobit.

Krok 2: Změna IT strategie, tak aby byla v souladu s byznys strategií

Samotná inovace motivovaná jen technologickým náskokem však k úspěchu nepovede. Je úkolem CIO chápat, jak inovace ovlivňují byznys strategii, srozumitelně to sdělit byznys stakeholderům.

Účinným způsobem pro překonání nejasností je analyzovat obchodní plány, které jsou pravidelně vydávány pro interní uživatele a dávají směr rozvoji podniku a potažmo i technologickému rozpočtu. Byznys plány zahrnují mnoho divizí a plány na operační úrovni. CIO by měl celopodnikovou strategii znát včetně jejího vlivu na taktické rozhodování a přizpůsobit tomu nejen IT strategii, ale i odpovídající operativní jednání svých týmů.

Například v jedné z divizí mohlo dojít k úniku dat z důvodu nedostatečného zabezpečení. S tím je spojené zhoršení pověsti u zákazníků a obchodního jména. Aby to divize napravila, zavedla nová bezpečnostní opatření, o kterých zákazníky informuje, na což vyčlenila i část ze svého marketingového rozpočtu. Chytrý CIO v tom rozpozná příležitost pro změnu zaběhlých bezpečnostních postupů, například upravení pravidel pro tvorbu hesel, kdy je požadováno zadání celé věty, ne jen slova. A pokud možno věty s čísly a speciálními znaky. Taková iniciativa pak může zvýšit obecnou bezpečnost v celofiremním měřítku.

Krok 3: Vytvoření prostředí nakloněného změnám

I technologicky zaměření lidé mohou nejednou klást změnám odpor, už jen proto, že ne každou změnu pokládají za pozitivní. Je běžným jevem, že klíčoví zaměstnanci strávili roky získávání znalostí a zkušeností se sadou technologií, a tak se jim pramálo líbí, že by se najednou mělo všechno změnit a na místo starých systémů přijít nové. Nejenže se změny obávají, ale mohou to brát i jako osobní útok. Ve výjimečných případech se mohou i snažit změnu sabotovat, aby si uchránili současnou práci a postavení.

Je úkolem vedení společnosti vytvářet takovou atmosféru v organizaci, která podporuje změnu, odstraňuje strach a ujišťuje pracovníky, že změna přinese vyšší výkonnost podniku, a tedy i větší jistotu práce a odměňování.

A nejde jen o to, aby pracovníci pasivně přijímali změny „přicházející shora“, ale aby se aktivně podíleli na jejich iniciování a spolupracovali na implementaci nových technologií. Pomoci mohou i neformální setkání, kdy jsou lidé vybízeni k řešení současných podnikových potíží, a to i pomocí hodně neotřelých postupů.

Koncentrované úsilí managementu se firmě odmění pracovníky, kteří jsou nejen ochotní podporovat technologické změny, ale i aktivně je podporovat a vylepšovat.