CPM: Dynamické podnikové plánování

V Business Worldu 4/2007 jsme vysvětlili pojem Corporate Performance Management (CPM) a představili CPM jako nejnovější nástroj pro efektivní řízení společnosti. V čísle 8/2007 jsme se věnovali vývoji CPM od patnáctého století až po současnost. CPM je soustavný proces, umožňující společnostem opětovně získávat odpovědi na tři základní otázky: 1. Co bychom měli dělat? 2. Co děláme a jak si stojíme? 3. Proč tomu tak je? V dnešním článku se zaměříme na otázku první: Co bychom měli dělat? Podíváme se tedy na část, nazývanou podnikové plánování – Enterprise planning.

Podnikové plánování (Enterprise planning) je metodologie (opírající se o technologie BI), která pomáhá přeměnit strategický plán společnosti v plán taktický a následně i finanční. Manažeři orientovaní na výkon vnímají velice často plánovací proces jejich organizací jako něco, co je brzdí. Změny na trhu jsou tak nepředvídatelné a rychlé, že není možné vytvořit spolehlivý dlouhodobý podrobný plán, který by nám po celou dobu sloužil jako „neměnný“ průvodce. A tak záleží na manažerovi a na jeho odvaze učinit rozhodnutí, které ovlivní budoucí vývoj firmy, byť bez návaznosti na firemní plán. Vystavují tak sebe i společnost velkému riziku. Na druhou stranu manažeři, kteří odvahu postrádají, nechají firmu „běžet“ v nastaveném rytmu, čímž ji taktéž vystavují riziku.

Má-li se plánovací proces společnosti stát skutečným pomocníkem řízení, místo aby byl jeho brzdou, je třeba učinit tři základní změny. Za prvé: všechny činnosti (změny taktiky směřující k dosažení cíle) musí přicházet a být řízeny shora. Za druhé: finanční rozpočet je třeba nahradit taktickým plánem. A za třetí: plánování a vyhodnocování výsledků nemůže být jednorázový akt, při němž se plán navrhne, schválí a stane se z něho po celou dobu jeho platnosti dogma. Plán musí reflektovat nepředvídatelné a podstatné změny, proto musí být plánování průběžnou aktivitou, standardním procesem, který je integrální součástí manažerské práce.

VŠE ZAČÍNÁ OD HLAVY

Takzvaný bottom-up (odspoda nahoru) rozpočtový a plánovací proces byl dlouhou dobu obhajován jako bezpečný a jistý prostředek k vytvoření správného závazku společnosti pro činnosti v příštích obdobích. Vždyť se na něm shodla téměř celá společnost, tak musí být dobrý. Omyl! Tento proces jen podporuje všeobecně rozšířený konzervativizmus a totální neochotu některých manažerů přijímat důležitá rozhodnutí. Je prostě značně alibistický.

Jaké jsou nové přístupy plánování pod CPM? Systém CPM automaticky vytváří podklad pro podnikový plán založený na aktuálních výsledcích – na aktuálním obrazu společnosti. Je oproštěn od jakýchkoliv politických a vypočítavých zájmů jednotlivců. Tento spolehlivý základ umožní manažerům modelovat různé scénáře. Například zvedneme-li prodeje o deset procent, kolik nových zdrojů budeme potřebovat? Jak to ovlivní poměr náklady--výnosy? Máme se zaměřit na zlepšení prodejních dovedností, protože vzhledem k benchmarku jsou naši prodejci podprůměrní, nebo máme naopak nedostatek lidí a hrozí nám kolaps, tedy současná hrozba budoucího výpadku části výnosů? Právě takové dotazy je třeba řešit prakticky denně. Tento systém dává vedení společnosti do ruky nástroj, jenž manažerům umožní odhadnout míru rizika a nejistoty v závislosti na modelech, do nichž jsou promítnuty různé předpoklady vrcholového managementu.

MĚJME TAKTIKU, NE ROZPOČET

Těžiště nového přístupu k plánování se posouvá od statického plnění výkonnostních ukazatelů ke stanovení taktiky, jak těchto výkonnostních cílů dosáhnout. Zaměříme se na zvyšování úrovně stávajících produktů, nebo jsme našli „díru“ na trhu a budeme se věnovat vývoji nových produktů, abychom dosáhli požadovaných výsledků? Budeme operovat pouze na lokální úrovni, nebo budeme expandovat do jiných zemí? Jakmile je taktika stanovena, manažeři vyhodnotí pravděpodobnost a podstatu rizik klíčových faktorů. A to nejen z pohledu kritérií úspěšnosti, ale i z pohledu možného neúspěchu, aby společnost mohla „vycouvat“ z nových aktivit včas a bez velkých ztrát. Většina firem totiž nepočítá s možností neúspěchu – nezahrne ji do plánovacích modelů, a proto neumí včas zareagovat a přesunout své zdroje jinam.

Jakmile je operativní plánování dokončeno, manažeři vyberou vhodné výkonnostní ukazatele a ukazatele trendu. Při porovnávání skutečnosti a plánu slouží tyto ukazatele jako rozhodující výstraha – právě jimi by se firma měla řídit.

PLÁNUJME A HODNOŤME PRŮBĚŽNĚ

V typické firmě trvá plánovací proces několik měsíců. Pokud však plánujeme a vyhodnocujeme průběžně, neměl by zabrat více než měsíc. Rozložení je jednoduché: definování cílů vrcholovým managementem 2–4 dny, další 2–4 týdny má operativní management na vývoj taktiky a pro alokaci potřebných zdrojů, na závěr pak 2 dny pro vrcholový management pro sladění cílů a taktiky. Jakmile je jednou taktický plán hotov, měli bychom být schopni jej neustále aktualizovat a upravovat v návaznosti na průběžné potřeby společnosti.

Podnikové plánování je podle metodiky CPM jednotný, integrovaný a průběžný plánovací, reportovací, prognostický a rozhodovací proces, podpořený nejnovějšími nástroji a technologiemi BI. CPM už není pouhá alternativa, je to pro úspěch společnosti v dnešním dravém konkurenčním prostředí nezbytnost.

Autoři pracují ve společnosti Reporters.