CIO jsou na cestě k řízení celého podniku

Jako senior viceprezident a finanční a technologický ředitel měl Levin na sobě dva klobouky pro pobočku Triple-A Boston Red Sox, čímž vyvažoval společnou roli, která se snoubila s jeho hlubokými vášněmi pro technologie, finance a baseball – takovou, ve které současně zkoumal problémy z hlediska nákladů a snažil se inovovat nasazením vzrušujících nových technologií.

Nyní vrchní ředitel provozu a klubových služeb pro Major League Baseball Levin začínal jako vysokoškolský stážista v technologické skupině pro Boston Red Sox, zatímco studoval účetnictví a informační management. Byl najat z vysoké školy, aby pracoval pro finančního ředitele týmu.

„Nazývám to stáž, která nikdy neskončila,“ říká Levin, který nakonec při práci pro tým do svého životopisu nakonec přidal roli CPA (certifikovaného účetního).

Když bostonská pobočka Triple-A, tehdy Pawtucket Red Sox, v roce 2015 změnila majitele, jeden z nových vlastníků hledal „mladého účetního, který zároveň rozumí technologiím“, protože nová vlastnická skupina měla zájem postavit nové hřiště ve Worcesteru ve státě Massachusetts, vzpomíná.

„V tom se stalo CPA docela užitečným,“ říká Levin, „protože jsem mohl naskočit z finančního hlediska a zároveň využít svou hlubokou lásku k technologiím.“

To Levinovi poskytlo místo u stolu, aby diskutoval o finančních otázkách, které nazývá požehnáním i prokletím. „Chceme dělat pár skvělých inovací pro fanoušky a pak je to: ‚Aha, jaké to má důsledky na náklady?‘,“ říká Levin, který letos v lednu opustil WooSox, aby se ujal svého současného angažmá v MLB. „Ale častěji inovátor jsem než abych nebyl.“

Hranice mezi IT a obchodními rolemi se stírají a není tak neobvyklé najít lidi, jako je Levin, rozkročené mezi oběma z nich, nebo IT lídry, kteří přecházejí do čistě obchodních rolí. Zpráva 2022 State of the CIO uvádí, že 84 % vedoucích IT charakterizuje CIO jako tvůrce změn, který stále více vede obchodní a technologické iniciativy. Sedmdesát šest procent jejich obchodních protějšků souhlasí a 58 % respondentů z řad obchodního oddělení popisuje svého CIO jako strategického poradce, oproti 28 % v roce 2021.

„Evoluce CIO/CTO rychle dozrává ve strategického vedoucího podniku s kritickými znalostmi napříč technologickým ekosystémem, což je základem úspěchu společnosti,“ říká Craig Stephenson, výkonný ředitel praxe technologických manažerů pro Severní Ameriku ve společnosti Korn Ferry. „Někteří by mohli namítnout, že v blízké budoucnosti, když se ho někdo zeptá na nástupnictví, bude manažer se zkušenostmi v oblasti inženýrství, produktů, cloudu, dat a zabezpečení určitě kandidátem na nástupnictví na role mimo CIO a CTO. Vidíme, že k tomu dochází mnohem častěji.“

IT lídři, kteří přecházejí na podnikové nebo podnikové-IT hybridní role, často pracují v technologickém průmyslu, i když to se již začíná měnit. „Napadají mě jen tři případy hledání CIO, na kterých jsme pracovali v minulém roce, kdy generální ředitel, kterému by CIO podléhal, hledal nástupce z funkce CIO, což bylo jiné. To od generálních ředitelů slýcháme jen zřídka,‘‘ říká Dennis Baden, partner společnosti Heidrick & Struggles a globální vedoucí partner praxe technologických manažerů firmy. Všechny tři byly společnosti Fortune 500, dvě ve finančních službách a jedna v maloobchodě, říká.

Většina důkazů, které Stephenson viděl, poukazuje na skutečnost, že migrace mají tendenci probíhat interně, protože technologičtí lídři, kteří přecházejí do obchodních rolí, jsou nejčastěji „známé komodity“.

I když IT lídři neudělají úplný posun na obchodní stranu, stále více jich nese odpovědnost za generování příjmů.

„Pravděpodobně jde o pokračování jejich současných povinností v kombinaci s několika novými výzvami, které dále umožní tvorbu obchodní hodnoty, zlepší zákaznickou zkušenost a dopad integrované technologické strategie napříč produkty, softwarem, zabezpečením a inženýrstvím,“ říká Stephenson.

Sdílené zodpovědnosti

To je případ Ryana Douglase, který nedávno přešel na pozici hlavního provozního ředitele u poskytovatele ecommerce řešení Digital River poté, co tam více než 16 let sloužil jako CIO. Přesto, protože se společnost zbavila svých datových center a spotřebovává více veřejných cloudů, již není potřeba tradičních IT rolí údržby datových center a nákupu a údržby hardwaru, říká Douglas.

Vzhledem k tomu, že Digital River investuje více do softwaru, „změnili jsme způsob, jakým o společnosti přemýšlíme“ a více se zaměřujeme na pomoc zákazníkům při řešení technických problémů, říká.

„Takže existuje kombinace IT schopností – budování řešení – a provozních schopností, abychom mohli poskytovat služby zákaznické podpory na povrchu technologií,“ říká Douglas.

IT se stalo součástí provozního oddělení společnosti a Douglas nadále dohlíží na technologie a přidává do své role služby podpory zaměřené na zákazníky.

Jak to vidí Douglas, IT „vždy bylo jednou nohou na obchodní straně“. V dnešní době technologie prostupuje tolika aspekty podnikání, říká, že má smysl stírat hranice mezi odděleními.

„IT podporuje prodejní místa v maloobchodě; v internetové doručovací společnosti se IT dostává až na povrch, aby podporovalo zákazníky,“ říká. Douglas také věří, že IT lídři mohou stejně hladce přejít do obchodních rolí i v netechnologických společnostech.

„Nyní, více než kdy jindy, se to stává možností, protože role IT se posouvá,“ říká. Zatímco před 10 lety se technologie používaly k řešení problémů, protože se stále více společností digitálně transformovalo, „obchodní oddělení mohou vyjít ven a využívat technologie bez IT oddělení,“ říká.

Kde tato situace ponechává IT? „Věřím, že IT je více konzultativní, a vy se musíte více orientovat na podnik a pomáhat ostatním týmům více porozumět technologiím [které používají] a důsledkům, ale už to neposkytujete,“ říká Douglas. . „Technologie se přirozeně posouvají k tomu, aby byly více začleněny do podniku.“

Také Baden vnímá , že se tohle děje, když říká, že více klientů Heidrick & Struggles „ve skutečnosti mluví o zbavení se funkce IT jako podnikové jednotky a její sloučení a sloučení do obchodní linie,“ která není samostatná, „protože IT je byznys.“

„Společnosti hledají technologicky zdatnější obchodní lídry a do budoucna uvidíme, jak se více technologických lídrů přesune na obchodní stranu, protože si společnosti uvědomí, že technologie řídí mnohé z jejich obchodních výsledků,“ říká Baden.

Dodává, že tato změna je mnohem spíše dlouhodobým návrhem. „Bylo by docela odvážné dnes rozložit IT organizaci. V žebříčku Fortune 500 neexistují žádné skutečné příklady toho, že by se to stalo.“

Ale stejně jako k přesunu do cloudu docházelo postupně během několika posledních let, o příštím desetiletí Baden říká: „Budeme vidět, že IT zmizí a bude federováno do podniku.“

Od CIO k CCO

Tim Quigley, hlavní klientský manažer ve společnosti CloudWave, má zkušenosti jako klient i jako dodavatel zdravotnických IT služeb. Dříve působil jako CIO ve společnosti Baptist Health Care v Pensacole na Floridě, kde řídil IT strategii a služby pro zdravotnický systém.

Quigley byl také senior viceprezidentem v organizaci dodávek klientům ve společnosti Allscripts a sloužil ve vedoucích rolích zaměřených na poskytování řízených a profesionálních služeb zdravotnickým organizacím.

Tím, že svou kariéru strávil prací na straně dodavatele i klienta, dal Quigleymu „silný smysl pro to, co se děje“, říká. Opustit IT se rozhodl hlavně proto, že nechtěl znovu stěhovat svou rodinu a CloudWave mu umožnil obsluhovat zákazníky odkudkoli.

„Také jsem potřeboval trochu variace,“ říká. „Jednou z věcí, které jsem osobně zjistil, bylo, že se stále znovu a znovu setkáváte se stejnými problémy, zvláště v nemocnicích; nejsou příliš velké a zjistil jsem, že je o něco více stimulující pracovat s více zákazníky v průběhu roku než s jedním zákazníkem.“

CloudWave poskytuje hostingové a infrastrukturní služby především pro malé, nezávislé poskytovatele zdravotní péče a nemocnice, které se finančně potýkají s přilákáním a udržením zaměstnanců, zejména v IT, říká Quigley. „Schopnost pomoci těmto zákazníkům prosperovat a umožnit jim poskytování péče je neuvěřitelně obohacující.“

Široké působení v celém zdravotnickém průmyslu, včetně času, který Quigley strávil jako konzultant, mu pomohlo připravit se na obchodní roli.

„Nastavilo mi to schopnost porozumět všem různým oblastem, ve kterých musí být nemocnice úspěšná, aby poskytovala péči dobře,“ říká.

Od CIO přes CEO až po rizikového investora

Kevin Horner byl korporátním CIO ve společnosti Alcoa, než se stal generálním ředitelem společnosti Mastech, v jejímž představenstvu seděl a která se zabývá personálními záležitostmi v IT.

„Mým cílem bylo něco rozběhnout,“ vysvětluje svůj krok a dodává, že „zjistil jsem, že v Alcoa to neudělám.“

Brzy říká, že se naučil hodně o hotovosti. „Považoval jsem se za poměrně finančně zdatného, když jsem řídil obchod se službami v Alcoa, ale nikdo s vámi netráví čas nad rozvahami.“

Horner říká, že vedl IT ve společnosti Alcoa jako podnik s interními službami. „Pokud jste spotřebovávali služby, za které jste zaplatili – účtovali jsme vše zpět na jednotkovém základě a neztratili jsme to; založili jsme na interních nákladových faktorech.“

Asi pět let vedl Mastech, než odešel, aby se stal provozním partnerem v Three Rivers Capital, butikové soukromé investiční společnosti v Pittsburghu. Horner říká, že ho „nikdy ani jednou“ nenapadlo stát se znovu CIO.

„Jakmile jsem začal být na straně obchodních rozhodnutí, nikdy jsem neměl touhu vrátit se zpět do pozice zaměstnance,“ říká.

Vyvážení inovace versus propozice nákladů

Bývalý představitel Worcester Red Sox Levin říká, že jeho finanční klobouk se mu hodil, když byl s týmem, protože dokázal z finančního hlediska přesvědčit a ukázat, proč technologické inovace, které představil, měly z dlouhodobého hlediska smysl.

Například v roce 2021 tým zahájil trh bez tření (frictionless market) v novém Polar Parku. Levin sice zná bolest ve frontách na koncesované stánky, ale z finančního hlediska také věděl, že to znamená potenciální ztrátu v prodeji jídla.

„Výhodou toho, že se stanete brzkým osvojitelem, je to, že můžete uvést na trh inovaci, ale zátěž je v tom, že by to mohlo být na začátku nejdražší,“ poznamenává.

Představitelé týmu byli schopni vybudovat „strategická partnerství“ ke snížení nákladů, říká Levin. „Sportovní průmysl je odvětví, které lidé mají tendenci následovat, takže když něco funguje, je snadné to zopakovat.“

Před vstupem na trh si fanoušci musí stáhnout aplikaci a řada horních kamer uvnitř zabudovaných s AI a strojovým viděním zachytí položky, které si chtějí koupit, aby si je mohli vzít a odejít. „Odstraňuje to potřebu jít do místa prodeje [systému] nebo kiosku a odstraňuje to třecí aspekt,“ říká Levin. Dodává, že místo toho, aby to eliminovalo pracovní místa, pokladní nyní fungují jako „ambasadoři našeho obchodu, aby zákazníkům vytvořili lepší zkušenost.“

Ne každá nová technologie však během Levinova funkčního období dostala zelenou. Levinova finanční strana byla skeptická k některým inovativním technologiím, které by rád nasadil, ale místo toho je vetoval. „Jedna věc, kterou bych opravdu rád udělal, je umožnit fanouškům ze svého mobilního zařízení efektivně používat svůj fotoaparát jako mechanismus pro získávání obrázků na video tabule,“ říká. Ale z finančního hlediska jsem tento koncept vetoval. To znamená, že „v určitém bodě do budoucna k tomu vede cesta.“

Dovednosti, jež IT potřebuje k přechodu na obchodní stranu

Abyste byli jakýmkoliv efektivním vůdcem, říkají odborníci, musíte umět komunikovat. Levin říká, že předseda Red Sox Larry Lucchino dává každému stážistovi výtisk knihy Prvky stylu od autorů Strunka a Whitea.

„Na konci dne můžete být velmi techničtí nebo mít neuvěřitelnou mysl, ale pokud to nejste schopni sdělit nebo napsat účinným způsobem, je to těžké,“ říká Levin.

Je také důležité získat dobrý přehled o rolích, které lidé hrají v organizaci, abyste mohli získat buy-in od svých příslušných protějšků, říká.

IT lídři, kteří chtějí provést přechod, musejí pochopit také to, co to znamená provozovat firmu – od marketingu přes finance až po provoz – a podle Christie Struckmanová, viceprezidentky Gartneru a analytičky, která provedla v roce 2019 studii o CIO, kteří přecházejí na jiné pozice v nejvyšším vedení, musejí mít strategii pro talenty.

Nestačí mít jen obchodní bystrost, potřebujete také obchodní orientaci, říká Struckmanová. CIO/CTO se učí, jak zvládat složitost díky svému prostředí, ale musejí být schopni propojit strategii s realizací, říká.

Studie také odhalila tři věci, které by CIO neměli dělat. První zní: Nebuďte odmítaví k riziku, což je jiný přístup, protože IT je o zjišťování, kde riskovat, aby podnik mohl inovovat a umožnit strategii, říká Struckmanová.

Dále „nebuďte ostrovem,“ říká. „Poselství znělo: ‚Měl jsem více pracovat na partnerských vztazích‘“ a trávit čas obchodními hovory nebo s marketingovým oddělením, abych pochopil, kde rozlišují hodnotu, říká.

„Takže to není jen práce s vedoucími kolegů, ale také… dostat se ze svého prostoru,“ říká. „Prozíravost, kterou se z těchto rozhovorů naučíte, pomáhá, když přejdete na roli mimo IT.“

Nakonec se nepodceňujte. „To si nikdo nechce přiznat… ale když sedíte u stolu a konverzujete, neříkejte: ‚Z technického hlediska,‘“ říká Struckmanová. „V podstatě říkáte: ‚Nerozumím ničemu jinému, ale tady je to, co to znamená z technického hlediska.‘ Je to kvalifikace vašeho jazyka; tím se podceňujete. Pokud přispíváte pouze z technické složky, zůstáváte ve svém boxu.“